1 ключовий елемент відділу продажів - Клієнтська база
Активні клієнти, це клієнти з якими компанія має договір і здійснюються поставки продукції, далі АКБ.
Потенційні клієнти, це клієнти з якими компанія не працює, не має договору поставки, але розуміє, що ці клієнти існують і представляє інтерес, далі ПКБ.
Втрачені клієнти, це клієнти з якими компанія має договір, але продажів немає з різних причин (делістинг, зіпсовані відносини, дебітор, проблема з поверненням і т.д.).
Основні питання, які необхідно сформулювати визначення якісного розвитку КБ:
Активна клієнтська база (АКБ).
Для роботи з активною клієнтською базою необхідно:
1. Визначити канали продажів.
2. Скласти робочий список активних клієнтів на каналах продажів, він має містити докладні відомості про клієнтів.
3. Виконати поділ клієнтів на АВСDE за прибутковістю та потенціалом у каналах продажів.
4. Визначити пріоритети (стандарти) вертикального розвитку клієнтів.
5. Визначити інструменти вертикального розвитку клієнтів.
6. Встановити цільове завдання менеджерам із продажу.
Визначено канали продажу, тобто. компанія повинна зрозуміти з якими типами клієнтів вона працюватиме, наприклад: інтернет магазини, роздрібні магазини, мережеві магазини, кінцеві користувачі (B2C, B2G), тому що у кожної з цих груп клієнтів буде своя специфіка щодо їх кінцевих покупців, номенклатури, обсягу продажів , комерційним умовам, способу комунікації, частоті замовлень, логістичним умовам тощо. Маючи розуміння про клієнта, ми можемо розділити їх по каналах продажів і далі керувати цими каналами.
В іншому випадку ми матимемооднотипний підхід до всіх клієнтів, пропонувати послуги, якого клієнт не потребує або навпаки ми не запропонуємо те, що йому необхідно в даний момент. За такого підходу ККД буде низьким.
Вся інформація про КБ повинна бути зібрана в єдиний масив (CRM система, 1С, Excel та інші електронні носії), причому для внесення змін або доповнень до інформації про клієнта має бути лише один спосіб або доступ і за певним регламентом. Інформація про клієнта має бути інтегрована для всіх користувачів відповідно до їхньої позиції в компанії. Неприпустиме зберігання інформації клієнта в окремого менеджера.
В іншому випадку інформація про клієнтів буде недостатньою для планування та роботи з ним, вся інформація буде розрізнена та прив'язана до персоналій, звідси ризики втрати клієнта, витоку цінної інформації, банальні помилки.
Усередині кожного каналу необхідно ранжувати клієнтів згідно з показниками прибутковість клієнта та його потенціалу. Як правило виділяють критерії:
- А клієнти з максимальною поточною прибутковістю та максимальним поточним потенціалом;
- У клієнти високою поточною прибутковістю та високим поточним потенціалом;
- З клієнти з не високою поточною прибутковістю та високим потенціалом;
- D клієнти низькою поточною прибутковістю та низьким потенціалом;
- Є клієнти з негативною прибутковістю.
В іншому випадку ви можете упиратися в роботу з клієнтом, який не здатний принести додаткову цінність для вас і навпаки ви залишите поза увагою клієнта, який у потенціалі може бути для вас найбільш цінним.
Умови, точніше стандарти, вертикального розвитку клієнта, тобто. як ми бачимо ідеальну картину представленості в ньому, наш ідеальний клієнт.
В іншому випадку,якщо немає чіткого розуміння як має виглядати ваш ідеальний клієнт, кожен ваш клієнт буде ідеальним, можливості, які є у клієнта, будуть не використані, відповідно ККД залишається низьким.
Інструменти вертикального розвитку клієнта, тобто. за рахунок чого ми домагаємося своїх цілей щодо розвитку клієнта:
- управлінські методи розвитку клієнтів, коли ми знаємо чого ми хочемо домогтися, розвиваючи клієнтів, ми ставимо відповідні завдання торговому персоналу, причому робимо це максимально докладно і в обов'язковому порядку контролюємо на щоденній /тижневій /щомісячній основі. У разі необхідно максимально застосовувати технічні засоби як постановки завдань і його контролю;
- мотивація торгового персоналу, як мінімум щодо показників, але при цьому дані показники повинні змінюватися з інтервалом в 1-2, іноді 3 місяці, у цьому випадку ви закриваєте весь набір показників за доступний для огляду період часу. При такому підході торговий персонал виробляє навичку і звичку по відношенню до того чи іншого показника діяльності, ця навичка матиме інерційний ефект при зміні фокусного показника.
Важливо в цьому пункті це система та дисципліна.
В іншому випадку, якщо немає інструментів досягнення ідеальної картини у роботі з клієнтом (навіть якщо картина у вас є), вона так і залишиться у ваших картинах.
Потенційна клієнтська база (ПКБ).
1. Є список потенційно цікавих клієнтів.
2. Є план активації потенційних клієнтів.
3. Є історія контактів з потенційними клієнтами.
Є перелік потенційно цікавих клієнтів, тобто. не всіх поспіль, а лише тих, що належать до вашого ринку. У тому випадку, якщо ваше покриття вже досягло свогомежі, то в цьому випадку є сенс розсувати рамки. Навіщо потрібний цей список?
- знати ємність ринку, на якому ви працюєте на підставі цього, можна будувати довгострокові плани розвитку (використовуючи показники середнього чека та кількості активних та потенційних клієнтів);
- завжди мати уявлення не тільки про кількість а й якість цих клієнтів, і спрямовувати свої зусилля до найбільш перспективних з них;
- щонайменше один раз на рік оновлювати цей список шляхом проведення сенсусу.
В іншому випадку, ваша клієнтська база неминуче знижуватиметься (це природний процес), джерела нових клієнтів у вас не буде, а ті нові і невідомі дістануться тим, хто спритніший за вас.
Є план активації потенційних клієнтів, потрібно не просто їх знати, а планомірно працювати над активацією клієнтів. У кожного менеджера повинен бути план активації клієнтів, виконуючи який він постійно поповнюватиме вашу клієнтську базу. Важливо в цьому пункті це система та дисципліна.
В іншому випадку, ми можемо стукати в ті самі двері, отримувати ту саму відповідь і знову по колу. ККД подібної діяльності вкрай низький.
Втрачені клієнти.
1. Є список втрачених клієнтів, виділений ТОР з прибутку/потенціал.
2. Є план повернення втрачених клієнтів.
3. Є історія контактів із втраченими клієнтами.
Є список втрачених клієнтів, втрата клієнтів, з тих чи інших причин відбувається завжди, іноді можна втратити великого клієнта, інколи ж перспективного. Втрату клієнта треба розцінювати як урок, отже, щось було зроблено не так, і отримати з нього користь. У цьому втрачений клієнт нічого не винні з нашого поля зору, т.к. все змінюється (люди, постачальники, умови тат.д.), вартість повернення його може бути значно меншою ніж пошук та активація нового.
Важливо нагадати або нагадувати про себе в потрібний час і, звичайно, вибачитися перед клієнтом.
Пункти 2 і 3 щодо повернення втрачених клієнтів аналогічні роботі з потенційними клієнтами.
Необхідно проводити на регулярній основі чистку КБ, 1 раз на рік, як правило, у сезон найменших продажів або перед початком сезонних продажів, коли можна відволікти торговий персонал на вирішення подібного завдання. Ця процедура передбачає не тільки позбавлення від не існуючих клієнтів (закритих), а й перевірка повноти і правильності інформації, що міститься. Крім цього на даному етапі необхідно перевірити та переглянути (при необхідності) канал продажів та його ранжир згідно з класифікацією АВСDE, зробити це потрібно на підставі статистики продажів попередніх періодів та/або спеціальних форм у вигляді опитувальників, які будуть містити іншу якісну інформацію щодо кожного з клієнтів . Звичайно цей процес повинен бути автоматизований (опитувач у СRM наприклад). Важливо розуміти, що ця інформація буде необхідна за подальшого планування продажу, логістики, маркетингових активностей, чисельності торгового персоналу, потреб у складських запасах, фінансових ресурсах, тобто. КБ буде фундаментом, на якому стоятиме ваша компанія наступного звітного періоду.