Як компанії оптимізувати витрати у кризу
На це актуальне для багатьох білоукраїнських бізнесів питання відповідає наш експерт, керівник департаменту консалтингу компанії «Ключові рішення» Андрій Черниш.
– Насамперед, наголошу, що перед тим, як починати різати витрати, краще сто разів подумати над підвищенням прибутковості бізнесу – це можуть бути нові пропозиції існуючим, лояльним клієнтам, пошук нових покупців, ніш, продуктів. Якщо у вас є запас за ціною на ваші товари та послуги, то в кризу можна суттєво збільшити продаж за рахунок зниження цін – адже всі намагаються заощадити.
І тільки якщо шляхи підвищення прибутковості не проглядаються, а катастрофічне падіння продажів не залишає іншого виходу – переходьте до витрат.
Діагностика
На жаль, у багатьох компаніях робота з витратами починається із судомних звільнень, урізань зарплат, економії на канцелярському приладді або на офісному майдані, коли всіх співробітників пересаджують у дві кімнати і так далі. Але правильніше почати зі спокійного аналізу структури витрат.
Добре, якщо у компанії облік поставлено правильно і можна відразу побачити, який підрозділ у якому напрямі найбільше витрачає. Але найчастіше виходить так. "Ми дуже багато витрачаємо на відрядження". Але на що конкретно йдуть гроші у статті «відрядження», незрозуміло. На продаж чи вивчення нових продуктів? Якщо ми побачимо, що більша частина бюджету відряджень для забезпечення продажів, то скорочення тут буде найгіршим покаранням для себе (якщо, звичайно, ваші товари/послуги не можна ефективно продавати «по скайпу»).
Тому якщо облік у компанії поставлений не дуже добре, то краще посадити економіста або, в крайньому випадку, бухгалтера, і дати йому тиждень, щобвін виділив витрати за видами діяльності компанії - і тільки після цього братися за оптимізацію.
Переведення постійних витрат на змінні
Наприклад, вести. У кризу її починають одразу різати. Замість того, щоб подумати, як зробити більшу частину ФОП змінною шляхом впровадження KPI або бонусів. Сказати персоналу: у вас тепер замість восьми мільйонів окладу, п'ять мільйонів – постійна частина, а ще п'ять – премія, яка залежатиме від результатів діяльності.
4 види витрат та їх зв'язок з основним бізнес-процесом
Витрати компанії можна розділити умовно на 4 виду.
1. Витрати за основним процесом, які доводиться обов'язково нести, щоб «живити» діяльність, що приносить дохід. (Якщо це виробництво, то це сировина, якщо магазин – витрати на оренду приміщення, зарплатню продавців).
2. Забезпечуючі витрати відіграють необхідну, але допоміжну роль: зарплата бухгалтерії, юристів і т.д.
3.Гігієнічні витратипотрібні, щоб у компанії було комфортно, приємно працювати, вони ж забезпечують лояльність персоналу: постачання офісу всім необхідним, соцпакети для співробітників, корпоративи.
4.Непродуктивні витрати.Це, грубо кажучи, коли машина в один бік їде завантажена, в інший - порожня. Склад орендується, але не завантажений. Або виробничий процес неоптимізований, і тому триває довше, ніж міг би.
Які витрати слід урізати в першу чергу? Правильно, непродуктивні. Але на практиці керівники починають насамперед різати гігієнічні витрати. Чому?
Тому що гігієнічні витрати лежать на поверхні, а непродуктивні шукати важче.
Припинитизабезпечувати офіс усім необхідним, порізати соцпакети та скасувати корпоративи – це найпростіше, але це демотивує персонал.
А щоб знайти приховані резерви, потрібно сісти, намалювати собі процес і зрозуміти, де випадають важливі елементи. Але на це потрібен час і потрібно включити мозок.
То як же оптимізувати?
Важливо розуміти, що способи оптимізації витрат можуть бутиситуативнимитасистемними.
Ситуативні – це оптимізація «сьогодні на завтра», щоб перечекати лихоліття. Тут треба думати за такими напрямами:
Корисніше, хоч і важче у виконанні, не ситуативна, асистемна оптимізація. Її результати залишаються і після кризи та покращують бізнес-модель. Компанія справді виходить із складної ситуації спортивною, підсмаженою, без непотрібного «жиру», з яким у цю кризу входила.
Ось ці шляхи -оптимізація бізнес-процесів, ощадливе виробництво, введення в компанії більш жорсткого нормування, бюджетування.
На ті статті, які раніше були гумовими, можна занормувати жорсткий бюджет.
Згадавши старого Форда, можна уважно порахувати, скільки часу варто витрачати різні операції (як у виробництві, і у офісі).
Знаю випадок, коли в одній компанії, яка займається складською логістикою, робили виміри, скільки часу витрачається на різні операції. При цьому людям казали, що триває перевірка і потрібно максимально добре працювати. А потім одержані значення встановили як норму для розрахунку чисельності персоналу. Результат – 30% зниження витрат на персонал.
У скрутні часи також потрібно розібратися зі структурою активів, наприклад, прорахувати, щокраще – мати нерухомість у власності чи орендувати. На ринку, що падає, якщо є кошти і є впевненість, що компанія переживе кризу, добре купувати щось «у довгу».
Кооперація.Якщо компанії не конкурують одна з одною, вони можуть спільно користуватися, наприклад, автопарком, офісними площами, і таким чином знижувати свої витрати. Також можна кооперуватися для спільних закупівель, щоб мати у переговорах із постачальниками більшу вагу.
На жаль, у нас рівень довіри між компаніями ще не такий високий, щоб активніше кооперуватися, але зрушення є. Знаю приклад, коли три компанії створили спільний back office – бухгалтерію, юридичну службу, кол-центр, який одночасно обслуговує три бізнеси.
Виділення підрозділів у самостійний бізнес(це вже ближче до теми зміни бізнес-моделі). Самостійним бізнесом може бути власна служба логістики, власний кол-центр, який надає послуги убік. Та взагалі будь-який відділ, де працюють добрі спеціалісти, може заробити сам на професійних консультаціях.
Але виділяючи підрозділ у самостійну бізнес-одиницю важливо відповісти на 4 питання:
- чи є у підрозділу свій ринок;
- чи готовий підрозділ організаційно, або, розпочавши самостійну діяльність, він просто не впорається з управлінням;
- чи може воно бути фінансово стійким або лише тягтиме «обертку» з основного бізнесу;
- як це вплине на основний процес бізнесу.
Буває так, що підрозділи вирушають у вільне плавання і знаходять собі вигідніші ніші, ніж обслуговування основного процесу. І це може зруйнувати основний бізнес.
Стратегіяконцентрації
Більшість експертів погоджуються, що нинішній спад – це надовго. А значить багато компаній, які вишиковувалися під зростаючий ринок і чудово почувалися при $50-100 млн і більше річного обороту, в нинішній ситуації просто неконкурентоспроможні. Іноді краще зменшитися в оборотах, сконцентруватися та бути більш гнучкими.
На чому можна зосереджуватися?
На клієнтах. Якщо у вас 200 клієнтів, але основний оборот дають 5, а на обслуговування інших потрібен великий штат, то може варто «звільнити» клієнтів, а під нову базу оптимізувати штат?
На продуктах. Товарна матриця деяких великих підприємств складається з 200-300 і більше позицій. Така різноманітність радує ринок, але у виробництві такий розкид порушує ритмічність, у дистрибуції ускладнює роботу менеджерів та логістів, у маркетингу потребує напруженої підтримки. Але тепер, можливо, сконцентруватися на самих маржинальних продуктах, автоматично прибираючи пов'язані витрати?
На точку продажів, напрямах діяльності, цільових ринках тощо.Потрібно зрозуміти, чи на всіх сегментах, ринках потрібно бути присутніми або сконцентрувати ресурси на найбільш високоприбуткових, закривши представництва або перевівши їх в інший формат роботи (дилери, видалені продажі та ін.)
Наш досвід показує, що компанія при концентрації може, зменшившись в обороті, заробляти значно більше прибутку.
У висновку ще раз зверну увагу, що завжди корисніше працювати над доходами, ніж над витратами. Тому почитавши цей матеріал, негайно знайдіть і прочитайте ще три шляхи підвищення продажів.
Редакція порталу «Про бізнес.» рекомендує прочитати:
Керівник департаменту консалтингу компанії "Ключові рішення".
Серед реалізованих проектів: оцінка економічної доцільності виділення непрофільних активів ВАТ «Білоруськалій», розробка стратегій виробничих та торгових компаній у Білорусі та Україні, розробка фінансово-економічних моделей для великих та середніх підприємств (в т.ч. СП ТОВ «Санта-Бремор») .