НОУ ІНТУІТ, Лекція, Процеси в рамках Безперервного покращення послуг

15.1. 7-кроковий процес покращення

Ми вже розглядали основні кроки цього процесу покращення у попередній лекції. У цій лекції ми розглянемо його детальніше (рис. 15.1).

Кроки 1 і 2 циклічно повторюються і тісно пов'язані зі стратегічними, тактичними та операційними завданнями організації. Для підтримки діяльностей з поліпшення організація може замовити та впровадити нову технологію зі збору та обробки даних або найняти персонал з необхідною кваліфікацією. Організація часто нехтує першими кроками через низку помилкових тверджень:

Процес покращення не включає ці кроки. Насправді часто починають збирати дані без чіткого розуміння, що саме має збиратися і навіщо.
IT знає краще, що потрібно замовникам. Це твердження є помилковим, оскільки саме замовники повинні визначати, що потрібно вимірювати й навіщо. Навіть за умови наявності SLA у ньому можуть бути встановлені недосяжні вимоги щодо вимірювання та звітності, що неминуче призведе до незадоволеності замовників.
Інструменти вимірювання досить складні і можуть збирати дані в безлічі точок. Часто IT організації надто покладаються на автоматизовані пристрої збору даних, помилково припускаючи, що вони досить розумні для того, щоб коректно визначати точки вимірювання.

Розглянемо 7 кроків процесу покращення.

Крок 1 - Визначити те, що необхідно виміряти

Крок 1 є діалогом між постачальником і замовниками, який дозволить уникнути розбіжностей у майбутньому. Тут вони домовляються про цілі та завдання, відповідно до яких вирішується, що необхідно вимірювати. Стартовою точкою для обговорення є Каталогпослуг та вимоги рівня послуг різних замовників. Тут постачальник послуг ніби каже собі: "Що я б вимірював в ідеальному світі? Що найважливіше для бізнесу?"

На даному етапі необхідно об'єднати цілі та завдання організації, цілі та завдання IT, критичні фактори успіху, вимоги рівня послуг та посадові інструкції персоналу.

Крок 2 - Визначити те, що можна виміряти

На практиці завжди є обмеження щодо того, що справді можна виміряти. Якщо щось не можна виміряти, необхідно виключити з SLA .

Необхідно розпочати з побудови списку наявних інструментів (інструменти управління послугами, ведення звітності, моніторингу та ін.). Доповнити список тим, що може виміряти кожен інструмент без додаткової кастомізації та налаштування. Кастомізація тут – модифікація відповідно до вимог конкретного замовника. Кастомізація ускладнює процес і збільшує витрати, тому постачальник послуг має прагнути її мінімізувати.

Крок три - Збір даних

Збір даних передбачає наявність встановленого механізму моніторингу у межах організації. Він може бути як автоматичним, і ручним. У контексті CSI наголос на моніторингу повинен бути зроблений не на актуальному стані об'єктів, а на пошуку місць, де потрібні покращення або де вони можливі. Для підтримки CSI організація повинна збирати такі метрики:

метрики технологій – це такі метрики технологій та компонентів як продуктивність, доступність тощо.
метрики процесів – ці дані збираються у формі критичних факторів успіху, ключових показників ефективності та інших метрик процесів у рамках сервіс-менеджменту. Вони дозволяють визначити стан процесу загалом.
метрики послуг - ці метрикивідбивають результат послуг загалом.

Збір даних має бути максимально стандартизований за допомогою політик, правил та стандартів. При моніторингу особливу увагу слід приділяти виключенням та попередженням, оскільки вони можуть стати провісниками збою послуг. Вони можуть надходити як від автоматичних інструментів, так і людей, які використовують послуги. На рис. 15.2 наведено процедури в рамках моніторингу.

Крок 4 - Обробка даних

Обробка даних, власне, трансформує в інформацію для подальшого аналізу. На цій стадії формуються звіти, які представляють зібрані дані у зручному для сприйняття вигляді. На рис. 15.3 зображено основні процедури обробки даних.

Крок 5 - Аналіз даних

Для ухвалення рішень необхідно провести аналіз зібраних даних та інформації. Наприклад, з урахуванням моніторингу встановлено, що у організації на 20 відсотків знизилося кількість звернень до сервис-деск. Це може статися з двох причин. Перша - процес управління проблемами в організації ефективно вирішує проблеми, і вони не з'являються надалі. Друга - сервіс-деск працює неефективно, і персонал не звертається до нього, тому що не отримує належної підтримки. Якщо обробка перетворює дані на інформацію, то аналіз перетворює інформацію на знання, необхідні прийняття зважених рішень. Відповідно, для аналізу даних необхідна більша кваліфікація, ніж для їх збору та обробки.

У процесі аналізу необхідно відповісти на такі питання як:

експлуатація послуг відбувається відповідно до плану? Це може бути проектний план, фінансовий план, план управління потужностями, доступністю чи безперервністю.
Цілі, визначені в SLA або Каталозі послуг, досягнуті?
чи єструктурні проблеми?
чи є потреба у коригуючих діях?
чи можна виділити якісь напрямки? Вони позитивні чи негативні?
що рухає напрямами чи породжує їх? В оригіналі використовується слово "тренд". Тренд, по суті, є напрям. Надалі ми будемо використовувати терміни "тренд" та "напрямок" як синоніми.

Виділення напрямів є важливим завданням етапу аналізу. Недостатньо просто отримати інформацію про стан послуг та організації у заданий момент часу, необхідно відстежувати ці стани та виявляти тенденції їх розвитку.

Крок 6 - Використання та надання інформації

В ITIL виділено три основні аудиторії:

бізнес. Бізнес хоче отримати інформацію про те, чи надає IT послуги на узгоджених рівнях і якщо ні, які дії були здійснені з виправлення ситуації;
найвище керівництво IT. Найвище керівництво IT цікавлять результати роботи в контексті ключових показників ефективності та критичних факторів успіху. На основі такої інформації приймаються стратегічні та тактичні рішення великого масштабу;
співробітники ІТ. IT цікавить інформація, пов'язана із безпосереднім використанням послуг. Ця інформація використовується ними для пошуку можливостей для покращення, планування та координації діяльності в рамках сервіс-менеджменту.

Крок 7 - Реалізація коригуючих дій

На цьому кроці на основі інформації, отриманої з попередніх кроків, виявляються проблеми, які стоять перед IT та бізнесом, та здійснюються дії щодо їх усунення. Тобто відбувається безпосереднє поліпшення послуг і процесів. Після їх реалізації життєвий цикл послуг продовжується.

Фінансова організація володієсайт, який є для неї стратегічно важливим ресурсом. На основі звітів було виявлено, що якість послуг, які надає сайт, не відповідає цільовим показникам. Найвище керівництво бізнесу звертається до вищого керівництва IT з проханням вжити заходів щодо виправлення ситуації. IT, у свою чергу, переглядає звіти з метою пошуку причин виникнення проблем. Виділяються люди моніторингу конкретної послуги. Вони формують звіти про продуктивність послуги із встановленою періодичністю. Окремі люди, відповідальні за покращення, роблять коригувальні дії для виправлення ситуації. При цьому в ITIL наголошується на необхідності поділу ролей і відповідальності в даному процесі. Тобто ті, хто здійснює моніторинг, не повинні реалізовувати покращення, і навпаки.

Жоден із розглянутих вище семи кроків не повинен бути втрачений або недостатньо опрацьований. Помилки та недоробки можуть призвести до неефективності всього процесу CSI.