Проектний облік інвестицій
Календарне планування
Цільові програми
Управління проектами
Система управління підприємством
У статті розглядаються принципи формування управлінської звітності про перебіг проекту, деталізація проектів та підходи до розподілу непрямих витрат на проекти.
Принципи формування управлінської звітності про перебіг проекту
Управлінський облік інвестицій насамперед має бути оперативним, тобто інформацію про витрати слід опрацьовувати практично в день їх виникнення. Оперативність обліку інвестиційних витрат - найважливіший показник ефективності обліку, так як дозволяє в будь-який момент оцінити стан справ за проектом і прийняти рішення про його подальшу реалізацію, зупинення або продаж недобудованих об'єктів.
Інша невід'ємна умова ефективного управлінського обліку інвестицій – залучення до нього всіх фахівців, які задіяні на проекті. До них відносяться інженерно-технічний склад, проектна група та бухгалтерія. Це дозволить сформувати найбільш повну картину витрат на проект.
Не кожен платіж можна зарахувати до конкретного проекту чи центру фінансової відповідальності, тому доведеться штучно ділити платежі. Навіть якщо для організації обліку використовуються спеціалізовані програмні продукти, це спрощує роботу з даними, але не страхує від помилок, які вносять в систему оператори з обробки первинних даних. Трудомісткість зросте багаторазово, а економічна доцільність буде нижчою, тобто на якомусь етапі може бути втрачено їхнє економічне значення. Зазвичай керівництво компанії прагне одержати максимально детальну інформацію з первинних джерел. На жаль, це не завжди доцільно, і потрібно вміти вчасно зупинитися,щоб не втратити репрезентативність інформації.
Деталізація проектів
На початковому етапі проекту менеджменту компанії доведеться відповісти на запитання: скільки проектів та відповідальних слід виділити для реалізації будівництва заводу чи цеху. Незважаючи на те, що універсальної відповіді не існує, можна навести основні правила, які застосовуються в українських умовах.
Пояснимо на прикладі. Поставлено завдання – розробити систему управлінського обліку інвестицій заводу, що будується, при цьому повинні бути створені такі виробничі об'єкти: основний виробничий і допоміжний корпуси, будівля складу сировини та компонентів, перехідна транспортна галерея, будівля складу готової продукції, будівля автотранспортного підприємства, адміністративний корпус.
Крім того, у корпусах має бути змонтоване обладнання – від водоочисної станції до трансформаторних підстанцій. Як доцільно виділити окремі проекти, щоб ефективно управляти інвестиціями? Варіанти можуть бути такими: будівельна частина – один проект, монтаж обладнання – окремі проекти відповідно до специфіки техніки. Другий варіант – замість одного будівельного проекту створити декілька – за кількістю корпусів.
У таких випадках слід керуватися можливостями підприємства: якщо існує повноцінний будівельний відділ із грамотними спеціалістами, то краще будівництво корпусів, складів, адміністративної будівлі враховувати як окремі проекти. Перевага такого рішення полягає в тому, що керівник будівництва заводу делегує свої повноваження та управлінські функції щодо реалізації проекту, зосереджуючись таким чином на вирішенні глобальних завдань будівництва.
Виділення більшої кількості проектів може бути згубним, оскільки керуватибезліччю різнопланових проектів важко. Чим більше керівників, тим більше часу йтиме на вирішення спорів між ними, на координацію їх роботи на шкоду основним завданням – реалізації проекту як єдиного цілого. Якщо компанії немає будівельного відділу, то будівельні об'єкти слід розділити з урахуванням їх кошторисної вартості – щоб вести переговори з генеральними підрядниками у площині конкретних об'єктів будівництва та виділених коштів. У цьому випадку в підпорядкуванні одного керівника будуть кілька проектів, якими він зможе керувати.
Підходи до розподілу непрямих витрат на проекти
У ході проектів, пов'язаних з капітальними вкладеннями, обов'язково виникають роботи та витрати загального характеру (наприклад, представницькі витрати, пов'язані із закінченням будівництва заводу, витрати на відрядження керівника заводу, витрати на створення та реєстрацію юридичної особи), які складно віднести на виділені проекти. Рішення може бути наступним: - розподілити витрати пропорційно вартості робіт на окремих проектах; - ввести окремий «резервний» проект під управлінням керівника проектної групи.
Практика показала, що другий варіант значно кращий, тому що в цьому випадку керівники окремих проектів несуть відповідальність лише за витрати, якими можуть керувати. Як правило, сума резервного проекту не перевищує 5% вартості всіх капітальних інвестицій.
| Управління проектами. Навчальна сесія в компанії Aditim | |
| Володимир Абрамов | |
| Оглядшостого видання Керівництва до Зводу знань з управління проектами | |
| Сергій Шарпак | |
| Проектний чемпіонат: другий тур | |