3. Моделі організаційних змін
Для діагностики та ініціації запланованих організаційних змін теорія пропонує різні моделі їх проведення. Розглянемо три найбільш відомі та популярні моделі змін.
3.1. Трикрокова модель змін
Ідея цієї моделі належить американському досліднику До. Левіну і пропонувалася їм щодо організаційних змін. Ілюстративно вона виглядає так.
Левін розглядав зміни як модифікацію тих сил, які сприяють стабільності певної поведінки. Перевага у цих силах у той чи інший бік може прискорити чи уповільнити процес організаційних змін.
Перший крок – «розморозка».Щоб зміна сталося, колишні сильно укорінені уявлення і ставлення до речей мають бути «розвіяні», тобто. стати за аналогією з льодом у холодильнику такими рідкими («м'якими»), щоб «витекти» з практики роботи. Зазвичай при цьому перестають надавати підтримку всьому старому, який віджив у організації та посилювати її нових тенденцій і нового поведінки. При цьому використовуються такі методи, як "тренування чутливості", "розбір даних зворотного зв'язку від діагнозу", "конфронтаційні збори", перенавчання тощо.
Другий крок – «зміна».Тут необхідно вести роботу з придбання персоналом нових уявлень і нового ставлення до справ в організації, як би прищеплюючи їх часто використовують введення різноманітних нових ритуалів, церемоній та звичаїв, які допомагають працівникам повернутися обличчям до нової ситуації. Відбувається поступовий перехід до нових дій та нової поведінки. Змінюється структура та культура організації. Використовуються різні методи організаційної інтервенції.
Третій крок – «заморозка».Як тільки є фактиоволодіння працівниками новими уявленнями та новим ставленням до речей і справ в організації, необхідно вводити в дію механізми та процеси, що запобігають поверненню до старого. Наприклад, збільшується підтримка нової поведінки, запроваджуються нові норми (скажімо, згуртованість замість конкуренції). Зазвичай закріплюється це введенням нової системи стимулювання.
Модель К. Левіна забезпечує канву розуміння процесу проведення змін у організації. Звичайно, не можна не відзначити, що три кроки змін – це дуже широке розуміння процесу. Однак глибока розробка в конкретній ситуації кожного з них допоможе досягти успіху.
3.2. Модель «дослідження – дії»
Модель «дослідження – дії» є заснований на отриманні даних процес вирішення проблем організаційних змін, який здійснюється у певній циклічній послідовності. Цей поетапний процес грунтується на тісному співробітництві менеджменту організації та зовнішніх (для цієї компанії) консультантів чи інструкторів, що спеціалізуються у сфері організаційного розвитку. У цьому процесі великий акцент робиться на збір даних та їх аналіз, перш ніж будуть сплановані та здійснені зміни. Сюди також включається ретельний аналіз та оцінка результатів щодо вжитих дій. Ще К. Левін писав «Немає дії без дослідження немає дослідження без дії». Ілюстративно модель можна зобразити в такий спосіб.
Перший етап– «дослідження» -включає сприйняття та визнання менеджером організації проблем, вирішення яких пов'язане з проведенням змін. Для діагнозу цих проблем та консультацією щодо їх вирішення запрошуються фахівці з розвитку організації. Останні за певною, досить стандартною методикою збираютьнеобхідну інформацію про організацію та її людей. Інформація структурується та аналізується з метою її подальшої презентації керівництву організації. Робиться перший висновок експертів про причини того, що відбувається.
Другий етап– «зворотний зв'язок» -є насправді основою запланованого у моделі співробітництва між менеджментом та консультантами. Група ключових менеджерів отримує та знайомиться з інформацією, підготовленою експертами. Інформація готується та подається таким чином, щоб менеджери змогли виявити слабкі та сильні сторони своєї організації, а також причини того й іншого.
Третій етап–«обговорення» -являє собою структуровану консультантами дискусію із створеною в організації групою менеджерів, які будуть розробляти плани та проводити в життя зміни. Створення такої групи пов'язане з тим, що краще за менеджерів ніхто не знає, що насправді відбувається в організації та в її підрозділах. Консультанти ж, які мають такого знання рутинного життя організації, виступають у цій дискусії як агенти змін, аби пізніше, наприкінці етапу, передати цю роль зазначеній групі. У ході обговорення спільно виробляється алгоритм дій щодо проведення змін. Відсутність у сторін загальної мови та розуміння на цьому етапі може, на думку Е. Шайна, призвести до згортання проекту.
Четвертий етап–«дія» -починається тільки після того, як менеджмент та консультанти домовилися про подальший план спільної роботи. Зазвичай цей етап проходить не без труднощів, оскільки доводиться враховувати культуру організації, цінності її працівників та норми їхньої поведінки. Важливе значення мають самі розв'язувані проблеми, час і ресурси, необхідні їх вирішення. В ув'язненніданого етапу на основі зібраних даних проводиться оцінка отриманих результатів, і якщо вони не досягнуті в тій мірі, як були визначені спочатку, весь цикл повторюється, починаючи з першого етапу. Ітерація може проходити багато разів, доки не будуть отримані бажані результати. Залежно від масштабу та глибини змін та ситуації, в якій вони відбуваються, проект може тривати від півроку до двох років.