Чому транснаціональні корпорації уразливі, Свій Бізнес
На ринках, що розвиваються, місцеві компанії вириваються в лідери, а транснаціональним корпораціям доведеться здобути урок і відмовитися від звичних глобальних стратегій.
Розвиток глобалізації призводить до несподіваних наслідків. Впливові місцеві компанії дедалі частіше перемагають транснаціональних конкурентів. Особливо яскраво це проявляється в країнах, що розвиваються, в яких, згідно розхожої думки, глобальні корпорації мають безперечну перевагу. Керівники цих корпорацій досі розраховують на зростання прибутку від цих ринків, проте тепер їм доведеться за нього боротися. CEO компанії Unilever Пол Полман нещодавно зазначив, що найважче тягатися з місцевими компаніями, що швидко ростуть. «Procter & Gamble – більше не наш основний конкурент, – оголосив він. — У країнах, що розвиваються, ми конкуруємо, головним чином, з місцевими гравцями».
Його думку багато хто поділяє. Згідно з одним дослідженням, 73% великих транснаціональних корпорацій вважають, що в країнах, що розвиваються, «місцеві компанії — більш небезпечні конкуренти, ніж глобальні гравці».
Ще недавно були поширені побоювання, що транснаціональні компанії, що постійно зростають, у багатьох з яких прибуток більший, ніж ВВП невеликої країни, завоюють світ. Але дивіться, що сталося насправді. У 2013 році компаніям Unilever та Nestlé S.A. вдалося отримати відповідно всього 7% і 5% китайського ринку морозива, незважаючи на те, що вони не один десяток років вкладали в нього гроші. Домінують на цьому ринку дві компанії, про які за межами Китаю, можливо, ніхто не чув - China Megniu Dairy Co. Ltd (14% ринку) та Inner Mongolia Yili Industrial Group Co. Ltd. (19%). На китайському ринку прального порошку лідером булакомпанія Procter & Gamble. Однак і їй довелося потіснитися. У 2013 році її ринкова частка становила 11%, а в лідери вирвалися дві китайські компанії Nice Group Co. Ltd. (16% ринку) та Guangzhou Liby Enterprize Group Co., Ltd (15%). Подібну структуру має ринок побутової техніки. На цьому ринку домінують китайські компанії. На першому місці Haier Group з 29%, на другому – Midea Group (12%), на третьому – Guangdong Galanz Group Co., Ltd. (4%). Їхні головні транснаціональні конкуренти — Robert Bosch CmbH (Німеччина) та Sanyo Electric Co. Ltd. (Японія) – опинилися на других ролях. Кожна з цих компаній має менше 4% ринку.
У вивчених нами секторах ринків, що розвиваються, частка багатьох топових місцевих брендів стабільно зростала з 2009 по 2013 роки. Щоб і надалі успішно боротися з місцевими конкурентами на ринках, що розвиваються, транснаціональним корпораціям потрібно відкинути принцип «інтегруватися на світовому рівні та адаптуватися — на місцевому».
Зібрані нами дані свідчать, що на ринках, що розвиваються, цей традиційний транснаціональний підхід проявляє себе не найкращим чином. На динамічних ринках адаптація до місцевих умов дозволяє в кращому разі наздогнати конкурентів. Щоб перемогти у сучасному міжнародному комерційному середовищі, компаніям потрібно створювати на цільових ринках нові переваги, інтегруючи свій бізнес у життя місцевих спільнот – ділових і не лише. Їм треба брати участь у формуванні місцевих ринків, а чи не просто адаптуватися до них.
Транснаціональний масштаб перестає бути перевагою
Десятки років транснаціональним корпораціям вдавалося робити гроші, займаючись поширенням у світі важких для передачі активів, у тому числі нематеріальних, таких як товарний дизайн, технології, системи менеджменту та корпоративнакультура. Отримати ці цінності, ставши частиною транснаціональної компанії, було значно простіше, ніж придбати відповідні активи у вигляді угод на ринку. Тому транснаціональні компанії мали переваги перед місцевими конкурентами.
Однак ця перевага поступово зникає під дією цілої низки сил. По-перше, транснаціональні компанії прагнуть скорочувати витрати, і тому дедалі більше концентруються на видах діяльності, які приносять найбільший прибуток. У зв'язку з цим менш прибуткові процеси доручалися стороннім підрядникам, зокрема закордонним — у країнах, що розвиваються. В результаті сформувалися міжнародні ринки, на яких місцеві компанії також можуть купувати аналогічні компоненти та послуги. Прагнення аутсорсингу породило потреба у більш активному використанні модулів. В результаті відкрилися закриті раніше ланцюжки створення вартості, і місцеві гравці отримали доступ до «готових до використання» модулів. І змогли комбінувати їх, створюючи продукти, які дуже схожі на товари транснаціональних виробників і навіть іноді перевершують їх.
Другий новий фактор, що підриває позиції транснаціональних компаній, — глобалізація ринків праці та комерційних послуг, що росте. Десять років тому на ринках, що розвиваються, було мало досвідчених експатів, що працюють у місцевих компаніях. Але світовий ринок праці стає дедалі рухливішим, і успішні місцеві компанії наймають десятки чи навіть сотні зарубіжних експертів, щоб заповнити прогалини у знаннях та навичках. Так, бразилець Хьюго Барра перейшов у Xiaomi із компанії Google. Як віце-президент останньої, саме він керував розробкою екосистеми Android у період її розквіту. Місцеві компанії також почали користуватися ноу-хау, накопиченими в транснаціональних фірмах знадання професійних послуг (дизайнерських, конструкторських, консалтингових, аудиторських та юридичних), які готові поширювати кращі практики, доступні передусім транснаціональним компаніям. Більше того, в країнах, що розвиваються, сформувався цілий контингент висококласних молодих співробітників, які відучилися у провідних університетах світу і повернулися на батьківщину.
Третій момент. У місцевих компаній більше можливостей використовувати офшорні злиття та поглинання для придбання активів, можливостей та ноу-хау, на накопичення яких самотужки знадобилося б багато років. Поглинанням міжнародного рівня все ще заважають деякі перешкоди, на кшталт політичних чинників, проте є відомості, що компанії, що працюють на ринках, що розвиваються, набувають безліч зарубіжних фірм. І мета частини цих угод — не збільшити свою ринкову частку на закордонному ринку, а отримати доступ до знань, ввезення яких до рідної країни допоможе наздогнати транснаціональних конкурентів.
Коротше кажучи, тепер ефективно забезпечувати поширення у світі активів та знань можуть не лише транснаціональні компанії. Гравці з ринків, що розвиваються, можуть отримувати на постійно вдосконалюваних міжнародних ринках бренди, модулі апаратури, технології та співробітників і за допомогою цих активів вирощувати інновації та підвищувати свою конкурентоспроможність на рідних ринках.
Переваги «господарів поля»
Бразильська компанія Natura стала лідером місцевого ринку косметики, парфумерії та засобів особистої гігієни за рахунок використання інгредієнтів місцевого походження та інтеграції своєї діяльності з продажу місцевих громад.
Типовий зразок успішного використання «господарських» переваг через інтеграцію з місцевою спільнотою.компанія Natura Cosméticos S.A., лідер бразильського ринку косметики, парфумерії та предметів особистої гігієни. Зрозуміти те, як Natura та подібні до неї компанії отримують вигоду від інтеграції з місцевою спільнотою — перший урок, який необхідно засвоїти іноземним фірмам, які прагнуть піти далі за адаптацію свого міжнародного досвіду.
Natura прибрала до рук 20,4% бразильського косметичного ринку (третього у світі за ємністю), залишивши позаду транснаціональних конкурентів (у тому числі L'Oreal, P&G і навіть фірму Avon, що працює в Бразилії з 1958 року). Продукція Natura є приблизно 60% бразильських сімей, і в 2013 році дохід компанії склав $3,3 млрд.
Другий елемент успіху Natura — інтеграція з місцевою системою постачання, побудованою за її участю. Компанія має понад 5 тис. дрібних постачальників. 32 місцеві спільноти збирають для неї в дощових лісах урожаї таких рослинних культур, як андироба, купуасу та пріока. Natura вклала гроші в розробку рецептур на основі природних інгредієнтів, якими багата різноманітна біосфера Бразилії, і працювала у тісній співпраці з місцевими спільнотами та постачальниками (часто у віддалених регіонах), допомагаючи їм освоювати нові навички та методи роботи. Відносини з місцевими постачальниками також допомогли Natura стати лідером у сфері екологічного пакування. Компанія перша в галузі вивела на ринок продукцію в м'якій упаковці, призначену для повторного заправлення флаконів з дозаторами. Це дозволило зменшити використання пластику на 83%. Місцевим постачальникам подобається співпрацювати з Natura, тому що це дає їм більше нових можливостей, зокрема, дозволяє поліпшити свою репутацію. У свою чергу, вони пропонують компанії нижчі ціни та більш відповідальне обслуговування.
Четвертий фактор успіхуNatura – здатність компанії співпрацювати із законодавцями та урядом. Завдяки цьому вона впливає на бразильське законодавство, роблячи його сприятливим не лише для свого бізнесу, а й усієї країни. Замість того, щоб, як більшість компаній, виконувати існуючі закони, Natura сприяла уряду Бразилії під час перегляду законодавства країни про захист дикої природи. Це дозволило їй захистити як свої джерела сировини, а й бразильську екологію загалом. Співпрацюючи з місцевою владою у віддаленій північній частині країни, Natura створила відкритий нещодавно лабораторно-виробничий комплекс вартістю $80 млн, що дозволяє ще активніше використовувати місцеву сировину.
Успішні місцеві компанії, такі як Natura та Xiaomi, мають величезні конкурентні переваги з тісної взаємодії з локальними комерційними мережами та симбіотичних відносин з місцевою спільнотою. Транснаціональні компанії — чужинці, тому їм нема чим замінити «господарські» переваги.