Етапи прийняття рішень - Технологія проведення ділової наради
Неуспіх багатьох нарад часто пояснюється тим, що є дуже багато варіантів і можливостей. У такій ситуації менеджер та його група виявляються дезорієнтованими, і нарада ні до чого не приводить. Щоб цього не відбувалося, слід ухвалювати рішення з п'яти етапів [6].
Перший етап -це ВСТАНОВЛЕННЯ КОНТАКТІВ. Коли ви починаєте нараду, то ваше перше завдання – створити психологічний комфорт для всієї групи. Використовуючи активну увагу, зокрема візуальний контакт, повідомте кожного про те, що ви помітили його присутність. Увага - це основа сприятливого психологічного клімату.
Часто наради починаються з негайного перемикання на проблему, яку треба вирішити. Ви знайдіть час для неформального вступу, забезпечте зручне місце для зустрічі. Комфортне оточення та увага до людей дають результативніші наради, і ви зустрінете менший опір новим ідеям.
Розпочавши нараду, викладіть порядок денний та мету зустрічі. Тут мають проявитися ваші навички лідерства, вміння викласти свою точку зору. Ви побачите, що чітко заявлений порядок проведення наради є однією з важливих умов успіху.
Існує сенс розповісти учасникам, що спочатку ви визначите проблему, потім цілі компанії на майбутнє, а потім будуть розроблені альтернативи рішень. Наприкінці ви можете сказати, що до виконання буде прийнято одну-дві альтернативи із запропонованих. Але ви не підказуєте учасникам, як поводитися і як вирішувати проблему. Ви просто пропонуєте відкриту структуру групового прийняття рішень.
Другий етап -це ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Ви як лідер групи можете виявити свою готовність обговорювати проблему, поставивши відкрите запитання на кшталт: «Яка думка всіхприсутніх про цю проблему? Які першочергові завдання потрібно вирішити?» Після того як учасники наради дадуть визначення проблеми, ви можете далі вести дискусію щодо цікавих ідей та пропозицій за допомогою заохочення. Просто відзначайте цікаві ідеї та повторюйте їх із запитальною інтонацією, що має показати вашу підтримку.
Так само ви можете використовувати переказ, щоб прояснити надто складні або заплутані пропозиції. Особливо це важливо, якщо серед учасників назріває конфлікт. Чітке переказ того, що сказав співробітник, може допомогти подолати саботаж чи ворожість при реалізації ідеї.
Якщо ви звертаєте увагу на невербальну поведінку, то можете помітити тих учасників, які відключилися від обговорення. У цей момент можна переказати те, що відбувається на нараді, і спитати незгодних про їхню думку.
У міру обговорення проблеми складності неминуче наростають. Тоді настає час для узагальнення, проміжного підбиття підсумків. Періодично зупиняйте обговорення та підбивайте підсумок почутому, використовуйте запис. Узагальнення не означає схвалення або прийняття ідеї, це просто якась мітка, яка вказує, на якому етапі знаходиться обговорення, і говорить про те, що можна переходити до наступного пункту.
Наприкінці наради корисно підбити загальний підсумок того, як сформульована проблема. У цьому узагальненні повинні бути ключові моменти визначення проблеми, і співробітники за необхідності по ходу можуть вносити додавання і корективи.
Наступний,третій порахунку етап проведення ділової наради - це ВИЗНАЧЕННЯ його ЦІЛІВ. До цього етапу можна перейти одразу після формулювання проблеми. Це найчастіше робиться у формі наступного питання до присутніх: «Ми визначили проблему, а в чомули наша основна мета при її вирішенні? Чого ми хочемо досягти?»
Іноді при бурхливому процесі обговорення деякі учасники відчувають, що їх думки не чують. Вони сидять позаду, не беручи участі в обговоренні, хоча, можливо, саме у них у голові найкраще рішення. Тут корисно перевірити, чи справді кожен учасник залучений до обговорення.
Використовуючи узагальнення, ви надасте думкам і фактам організованішу форму. Корисно відзначити індивідуальні чи групові почуття стосовно фактам, особливо якщо обговорення було жарким та суперечливим. Підбиваючи підсумки, підтримуйте візуальний контакт із кожним членом групи. Запитуйте про їхню реакцію на визначення проблеми та ваше резюме, пропонуйте доповнити або поправити. Краще більше витратити часу на те, щоб учасники дійшли згоди у визначенні проблеми та цілей. Маючи чітке визначення проблеми та цілей, можна переходити до наступного(четвертого) етапу -ВИРОБКИ АЛЬТЕРНАТИВ.
Більшість ділових нарад починається прямо з цього етапу. Керівник швидко дає визначення проблеми і намічає мети. І після цього можна переходити до вироблення рішення.
Витративши достатньо часу на попередніх етапах, ви побачите, що учасники наради більш охоче діляться своїми ідеями та активно залучені до обговорення.
Ви знову можете використовувати резюме та прийоми вислуховування для переходу до четвертого етапу. Наприклад: «Ми визначили проблему як. і ми хотіли б бачити як ідеальне вирішення проблеми. Які ми маємо можливості, щоб максимально наблизитись до оптимального вирішення проблеми?» Таким чином, ви переходите до вироблення альтернатив. Задаючи відкрите запитання, ви пропонуєте учасникам продовжити обговорення. Знову можна застосувати прийомизаохочення, перекази, визнання почуттів, щоб виявити погляди кожного.
На всіх етапах ви структуруєте нараду за допомогою прийомів вислуховування. Хоча ви явно виконуєте роль лідера, свою думку щодо вирішення проблеми ви поки що тримаєте при собі.
На кожному етапі ви можете висловити свої міркування. Але уважно стежте за колегами. Ви помітите, що кожного разу, коли ви видаєте свої ідеї, їхня участь звужується. Отже, ефективний лідер намагається звести свою участь до мінімуму. Саме на четвертому етапі є сенс викласти свої думки. Але хай спочатку учасники викладуть свої ідеї.
Практика переконує, що дуже корисно підбивати підсумки кожної альтернативи та заносити до списку. Якщо цього не робити, то деякі учасники наради повторюватимуть знову і знову свою ідею, поки не зрозуміють, що їх помітили. Або той співробітник, чию ідею не помітили, відключиться від подальшої участі у нараді.
П'ятим етапомприйняття рішення слід вважати вироблення в учасників ГОТОВНОСТІ ДО ДІЇ. Вести нарада не означає говорити кожному, що він має робити. Якщо альтернативи можливих дій усім зрозумілі, слід фокусує питання: «Яку з альтернатив ми вибираємо для реалізації?» Таке питання приведе групу до спільного рішення.
Коли рішення прийнято, то виконання конкретних завдань треба визначити добровольців чи самому роздати доручення. Якщо під час наради повною мірою були виявлені всі можливості учасників, роздавати доручення необов'язково - під час обговорення проблема вже була поділена на завдання членами робочої групи.
На закінчення дамо найбільш загальні рекомендації щодо вироблення рішень ділових нарад.
На правах ведучого розробіть раціональну структуру обговорення. Приділяйте увагу кожному за допомогоювізуального контакту чи інших прийомів уважного вислуховування думок.
Виявіть проблему та чітко сформулюйте її сутність. Дайте можливість усім присутнім висловитись. Позначте почуття, що виникли довкола ключових ідей. Зробіть резюме щодо проблеми та способів її вирішення, залучаючи при цьому думку присутніх.
Визначте цілі. Для цього обговоріть можливість ідеального вирішення проблеми, навіть якщо це здається недосяжним. Докладіть зусиль, щоб залучити кожного з присутніх у процес визначення проблеми та постановки цілей.
Готуйтеся до дії. Постарайтеся, щоб кожен мав чітку інструкцію щодо його особистих дій. Переконайтеся, що всі наступні кроки чітко зрозумілі і кожен просуватиметься до взаємоузгодженої мети. Наприкінці наради підсумуйте його підсумки.