Формування команди

За виконання будь-якої роботи можливості однієї людини обмежені. Двоє і, тим більше, група співробітників може більше. Теоретично, чим чисельніша група, тим більше вона здатна зробити. Але з іншого боку, учасникам великих груп складніше взаємодіяти під час виконання поставлених завдань. Саме тут постає питання ефективності роботи групи. Тож вирішення складних завдань створюються команди, тобто групи, здатні працювати ефективно.

Коли ж гурт стає командою? Тоді коли виникає синергетичний ефект, або ефект системності. Це означає, що з команди з'являються властивості, які отримати простим складанням властивостей її учасників. На числовому прикладі це означає, що 2+2 = 5. Точніше, 2+2+ефект = 5. (Звідси ефект = 1). Наприклад, використовуючи знання всіх своїх учасників, команда може створити якісно нове знання, чого простим підсумовуванням не отримати. Слід пам'ятати, що ефект може бути негативним: 2+2 = 3. Отже, команда виявилася неефективною.

Але в чому б не виражався ефект командної роботи, він народжується у взаємодії її учасників. Саме тому члени команди на тренінгах навчають взаємодії один з одним.

Різні тренінги навчають різних навичок. Багато тренінгів мають «вузьку» спрямованість, наприклад, групу співробітників вашого підприємства навчать проводити «мозковий штурм». Їх навчать взаємодіяти як команду в рамках пошуку колективного вирішення будь-якої складної задачі. Таким чином, група співробітників командою буде лише тоді, коли співробітники виконуватимуть даний вид діяльності (в рамках якого їх навчили взаємодіяти). Аналогічно працюють різноманітні тренінги щодо проведення ділових ігор. Звідси випливає висновок – група співробітниківпрацює у команді лише у відпрацьованих ситуаціях.

Інша група тренінгів призначена для вироблення згуртованості, формування командного духу. Наприклад, фірма повним складом виїжджає за місто, де співробітники беруть участь у змаганнях, тренуючись спільно долати труднощі, надавати взаємодопомогу, краще впізнавати один одного, стає ближчим за рахунок роботи на один загальний результат.

При цьому можуть використовуватися як прості форми змагань – футбол, волейбол, так і складніші. Наприклад, командам доведеться змагатися протягом кількох днів, долаючи складний набір перешкод, здійснювати марш-кидок. Зазначаючи значущість та корисність такої форми роботи з підготовки команди, визначимо проблематику. Повернувшись у понеділок на свої робочі місця, співробітники часто не виявляють тих чудес героїзму та взаємовиручки, які мали місце на тренінгу. Чому?

Справа в тому, що на роботі їм доводиться взаємодіяти не так, як їх навчали на тренінгу. Іншими словами, на таких тренінгах згуртування команди відбувається на рівні об'єднання їхніх дій, характер яких на роботі може бути зовсім іншим. Якби тренувати команду підводного човна на перетягування каната, а потім чекати, що в боротьбі за виживання матроси самі собою організуються і гладко і злагоджено (так само, як тягнули канат) задеруть текти в борту. Виходить, що люди на тренінгу і на роботі одні й ті самі, а команди, в яких вони взаємодіють на тренінгу і потім на підприємстві, неідентичні, тому ефект тренінгу низький. Корисність таких тренінгів висока лише у випадках, коли відпрацьовуються ті навички, які з точністю відтворюватимуться в основній діяльності. Приклад – підготовка спортивних команд. Взаємодія в бізнесі – суттєвоскладніша організаційна навичка, і тренування співробітників на «перетягування каната» недостатньо для створення ефективної команди.

Узагальнюючи сказане, можна помітити, що обидва типи тренінгів допомагають підвищити ефективність команди лише у певних випадках. Чому ж треба тренувати співробітників, щоби «зняти» подібні обмеження? Повернемося до поняття ефективності команди, що визначається якістю взаємодії її учасників. І розглянемо, чим це якість визначається. Для цього визначимо систему виміру. На питання, які витрати є найбільш значущими, практично в будь-якій фірмі, дадуть відповідь, що це витрати, необхідні для підтримки виробничої діяльності підприємства. Ці витрати, назвемо їх виробничими, фірма несе реально, оскільки витрачає кошти.

Таким чином, у координатах такого підходу (назвемо його, відповідно, виробничим) вся увага зосереджена лише на реальних, значущих, виробничих витратах. А якщо два відділи між собою ніяк не можуть домовитися, і робота не клеїться? Це нічого не варте, тому що такої статті витрат немає, і грошей фірма не платить. Отже, у цій системі координат спілкування співробітників у процесі їхньої взаємодії відбувається безкоштовно. І це – аксіома, на якій базується дана система. А будь-яка система вірна, поки не порушується аксіоматика, де вона побудована. Отже, не порушуючи аксіом, у цій системі завдання не вирішити. Тому використовуємо інший підхід, який назвемо трансакційним.

Трансакція – взаємодія. Трансакційна система координат лежить на постулаті, що у взаємодії співробітників виникають витрати, які називаються трансакційними. Ці витрати можуть бути більшими або меншими, в залежності відякості взаємодії співробітників, що беруть участь у трансакції. Стає зрозуміло, навіщо потрібні тренінги – з допомогою фірма бореться з трансакційними витратами. Ми тренуємо команду, налагоджуючи взаємодії її, що означає зниження трансакційних витрат, тобто. підвищення ефективності.

Трансакційні витрати в залежності від галузі виникнення ділять на 2 великі групи:

внутрішні трансакційні витрати - це фінансові втрати, які зазнає компанія внаслідок неякісної взаємодії її засновників, менеджерів, співробітників між собою;
зовнішні трансакційні витрати – це фінансові втрати компанії через неякісної взаємодії з навколишнім світом – з покупцями, постачальниками, партнерами та іншими контрагентами.

Що означає вираз «завод стоїть»? Це означає, що сума внутрішніх та зовнішніх трансакційних витрат «зашкалила» за певну величину, критичну для цього підприємства, тобто, показує повну неефективність його команди. Цікаво зрозуміти, чому так відбувається. Для цього скористаємося технологією Нейро-лінгвістичного програмування і введемо поняття «карти» та «території».

Карта – ментальна (розумова, розумова) модель, що визначає територію – об'єктивну реальність. Світ, у якому ми існуємо, – це територія, а уявлення про нього – карта. Повна аналогія із топографією.

При прийнятті рішень люди і фірми керуються не об'єктивної реальністю, а власними уявленнями неї, тобто. картами. Але оскільки «карти» створюються над єдиному всім картографічному центрі, а кожним людиною самостійно, всі вони різні, як і раніше, що «територія» одна.

Це відображено у наступних аксіомах:

"Карта"завжди відрізняється від «території», яку вона описує: "Карта не дорівнює "Територія"
У кожної людини (компанії) своя карта, яка відрізняється від картки іншої людини (компанії): "Карта 1" не дорівнює "Карта 2"

Це і є причиною виникнення трансакційних витрат. Кожен учасник команди по-різному уявляє собі територію, на якій їм усім належить діяти, що породжує різницю в уявленнях про те, що і як потрібно буде робити. Отже, щоб команда стала ефективною, треба знизити трансакційні витрати, що виникають через розходження карт учасників. А для цього карти потрібно зблизити, як би привести до спільного знаменника. Звідси предметна область тренінгу формування ефективної команди – ментальні моделі (карти), а загальне завдання – навчити учасників «приводити» свої карти до спільного знаменника.

Для того щоб зрозуміти, як це відбувається, розберемо один із елементів ментальної моделі (карти) людини, а саме систему нейрологічних рівнів.

Особистість людини у своїй розумової діяльності у різні моменти часу перебуває в різних логічних рівнях. Усього їх шість. Найнижчий, перший – рівень оточення особистості, відповідає питанням «Що? Де? Коли? Піднімаючись до рівня вище, ми потрапимо до рівня дій особистості, де відповідають питанням «Що робити?» Третій рівень – рівень здібностей та умінь особистості, тобто. цьому рівні відповідають питанням «Як?» Четвертий рівень – рівень цінностей, у ньому особистість визначає, що з неї є значимим, цінним, тобто, мотиви своєї поведінки, і відповідає питанням «Чому?» П'ятий рівень – це рівень ідентифікації особистості, коли визначається, ким людина відчуває, чи вважає, і відповідає питанням «Хто?» І останній, найвищийрівень, рівень місії, визначає призначення особистості будь-якої надсистемі вищого порядку, наприклад, у ній, професійної діяльності, дружньої компанії і відповідає питання «Яка місія (призначення)».

Спілкуючись між собою, люди як учасники взаємодії, самі того не помічаючи, можуть перебувати на різних рівнях, що є першою відмінністю в їх картах. Тоді як ієрархія логічних рівнів не випадкова - вона базується на наступній закономірності, що була помічена ще в давнину, але широко використовується сьогодні - верхні логічні рівні керують нижніми логічними рівнями. Простежується чітка залежність між тим, що людина на верхніх логічних рівнях – ким себе вважає особистість, яким бачить своє призначення, і якими мотивами керується, і тим, якими будуть його дії, а, відповідно, і оточення.

Це щодо рівня цінностей. Подивимося, як працює рівень ідентифікації. Такі ознаки, як релігійна чи національна приналежність, «свої» та «чужі», «місцеві» та «відпочиваючі» «ми» та «вони» є ідентифікацією особистості (або групи осіб). І визначає характер їхньої поведінки. Якщо співробітник почувається членом виключно «свого» відділу, йому немає справи до проблем «чужого» відділу. А коли буде річ? А коли з'явиться нова ідентифікація "ми, співробітники фірми", або "ми, члени однієї команди". Тоді характер дій зміниться. Ми можемо скільки завгодно тренувати їх, налагоджуючи взаємодію на другому логічному рівні, а в них різна ідентифікація, і на роботі їх дії знову приймуть суперечливий характер.

І найпотужніший за своїм впливом рівень – місія особистості чи будь-якої групи. Який – визначається ідентифікацією. Місія групиуболівальників «Зеніту» – підтримувати «свою» команду та через тиск на вболівальників «чужої» команди позбавляти супротивника сили та підтримки. Звідси випливає склад і характер дій цієї групи. Так само місія «працює», якщо вона є у команди, чи фірми. Чому свого часу «провалилася» теорія управління фірмою, яка трактувала співробітників та їхню взаємодію, як «гвинтики та шестерні»? Тому що особистість має внутрішню енергію, і її дії визначається не лише тим, що вона в процесі роботи з кимось входить, як шестерня, до «зачеплення». Ефективно керувати фірмою лише на рівні дій, особливо якщо фірма стає великою, неможливо.

Таким чином, тренінги потрібні для розробки бізнес-ідеології компанії, де співробітники спільно з керівництвом навчаються розуміти свої ментальні моделі – карти, тренуються «зближувати» їх між собою за рахунок створення та поділу всіма членами команди спільних цінностей, ідентифікації та місії. І тоді цей інструмент починає працювати – співробітники, як члени команди, самі поводяться таким чином, як визначено на вищих логічних рівнях. У фірми справді з'являється ефективна команда, оскільки дії її учасників виявляються узгодженими з допомогою зниження трансакційних витрат шляхом «зближення» карт. Це означає, що і у компанії з'являється своя "карта", і завдання наступного етапу - навчитися "зближувати" її з картами контрагентів, щоб знижувати зовнішні трансакційні витрати.

Схожий шлях усвідомлення цінності бізнес-ідеології пройшла московська компанія WELD, яка на певному етапі розвитку вирішила об'єднатися із заводом-виробником одного з продуктів. Керівництво компанії визначило, що головною проблемою, що стояла перед обома фірмами, стало різне бачення подальшого розвиткуоб'єднаного підприємства, тобто різні бізнес-ідеології. українські підприємці укладають договори, обговорюючи умови співробітництва, постачання, платежі тощо, а навичок ведення переговорів щодо створення спільних цінностей не мають. Тим не менш, єдина бізнес-ідеологія необхідна для ефективної роботи підприємства, інакше, кожен підрозділ, не розуміючи спільних завдань, намагається досягти приватних цілей, що іноді суперечать цілям компанії. Тому топ-менеджери обох компаній зібралися на корпоративному тренінгу з розробки місії та стратегічного управління.

Генеральний директор компанії "Велд" Третьяков М.Л. дав високу оцінку результатам навчання: "Проведений п'ятиденний тренінг став значним етапом у справі реорганізації підприємства та формування згуртованої управлінської команди. Перша частина тренінгу … була присвячена вивченню методів мислення за технологією НЛП, встановлення атмосфери відкритості, налагодження на спільну колективну роботу та, як результат, Ми навчилися краще взаємодіяти один з одним, за певними алгоритмами об'єднувати зусилля команди на досягнення намічених цілей, результатом тренінгу стала вироблена місія нашої компанії.

Головне досягнення такої роботи – формується система цінностей, яка визначатиме характер дій всього колективу, тобто. стане карткою компанії.

Фірма, яка навчиться максимально швидко і цілеспрямовано змінювати свою карту відповідно до змін території, виявиться найкраще підготовленою до успішних дій в умовах сучасного ринку, що динамічно змінюються, і жорстких умов конкуренції.

І учасники тренінгу, обговорюючи найпроблемніші питання своєї фірми, вчаться розуміти карти один одного та ефективно вирішувати проблеми впроцес вироблення колективних рішень щодо майбутнього фірми. Так група управлінців перетворюється на команду, яка стає згуртованою на основі загального бачення майбутнього, єдиних цінностей, і, володіючи навичками ефективного вміння діяти всім разом, починає перетворювати свою фірму на гнучке успішне підприємство, що динамічно розвивається. Тобто стає ефективною командою.

Борис Карабанов, директор з консалтингу консультаційно-впроваджувальної фірми "Інталев"