Хто сказав, що слони не можуть танцювати Жорсткі реформи для виживання компанії, сторінка 9
Онлайн книга Хто сказав, що слони не можуть танцювати? Жорсткі реформи для виживання компанії»
Дік (або Річ, як ми завжди звали його в сімейному колі), і я були близькі в дитинстві. Він був старший, і я завжди йшов його стопами, що, як я думаю, не зовсім характерно для двох, що однаково мають успіх дітей з однієї родини. У дорослому житті ми пішли різними дорогами, але завжди отримували задоволення від спілкування один з одним на сімейних посиденьках. Я ніколи не відчував почуття суперництва, коли ми обидва піднімалися кар'єрними сходами.
Разом з тим можна припустити, як непросто було йому увійти до кабінету генерального директора IBM і побачити мене там, де міг би бути він, якби проблеми зі здоров'ям не зруйнували його кар'єру. Він прийшов чудово підготовленим. Його звіт був найдокладнішим і найзмістовнішим з усіх представлених мені в ці перші дні. У ньому він наводив докази проти твердження, що мейнфрейми померли, і проти істеричних спроб компанії розподілити свої ресурси, щоб виграти війну персональних комп'ютерів. Ось цитата з нього: «Ми дозволили індустрії інформаційних технологій переконати себе, що мейнфрейми дорогі, складні та негнучкі, а рішення на основі робочих станцій – дешеві, прості у використанні та швидко реагують на потреби бізнесу. Хоча це неправильно, ми дали конкурентам, експертам і клієнтам можливість звикнути до цієї думки. Результатом став різкий спад у продажах S/390 (мейнфрейми), підвищення інтересу до рішень Amdahl та Hitachi, втрата довіри до директорів з інформаційних технологій у найбільших корпораціях та втрата впевненості в тому, що IBM враховує інтересиклієнтів з організацією продажів.
Ми повинні терміново знизити ціни на апаратні засоби, спростити ціноутворення для програмного забезпечення, зосередити зусилля розробників на спрощенні, впровадити потужний інтерфейс зв'язку для повернення статусу мейнфреймів і робочих станцій і всіляко підкреслювати, що мейнфрейми є важливою частиною інструментарію. ».
Коли я думаю про ті три чи чотири моменти, які реально визначили поворот у ситуації IBM, то передусім маю на увазі зміну статусу мейнфреймів. Першим це зрозумів і чітко сформулював мій брат Дік.
Крім того, він дав мені кілька порад, які назвав «братськими».
• Постав персональний комп'ютер вдома та в офісі. Використовуй PROFS (внутрішню систему обміну повідомленнями); твій попередник цього не робив, і ось результат.
• Публічно осуд недалекоглядні пропозиції, місцеві розбирання та спроби підсиджування. Це може здаватися очевидним, але IBM вони зведені в ранг мистецтва.
• Приготуйся до того, що будь-яке твоє слово та дія буде аналізуватись та інтерпретуватись як у компанії, так і за її межами.
• Знайди кілька довірених радників, які не переслідуватимуть особисті, корисливі цілі.
У наступні місяці мені не раз хотілося порадитися з Діком, але поряд завжди були спостерігачі, які чекали нагоди, щоб оголосити його моїм негласним помічником. Я не хотів підбивати ні його, ні себе. Ми розмовляли кілька разів, але недовго, і ці розмови не мали такого впливу на мене чи компанію, як та перша.
На жаль, це був один із тих небагатьох випадків на початку моєї роботи в IBM, коли кадрове рішення виявилося неправильним. Невдовзі стало ясно, щоДжеррі дуже важко повернутись до роботи з персоналом. Чотири місяці він діяв і говорив як заступник генерального директора. Не можна сказати, що ідеї Джеррі були хибними; насправді, він був гарячим прихильником серйозних змін у культурі. Проте компанія не була готова прийняти від Джеррі те, що вона б прийняла від мене. Незабаром він зіпсував стосунки з колегами і не пропрацював у компанії навіть року.
Звичайно, моє головне завдання в ті перші тижні було особисте знайомство з кожним керівником вищої ланки. Лише деякі з них підготували десятисторінковий звіт, про який я просив; більшість обмежилися лише спеціальними питаннями свого бізнесу. На зустрічах я оцінював свою команду, намагаючись зрозуміти труднощі, з якими вона зіткнулася, і те, як керівники з ними справлялися, наскільки ясно вони думали, чи добре здійснювали управління і яким був їхній реальний потенціал.
Людиною, на яку я найбільше розраховував у ті дні, був Пол Різзо. Як я вже казав, рада директорів повернула його, щоб допомогти Джону Акерсу. Підлога була керівником вищого рівня протягом двадцяти двох років. Після відставки він став деканом бізнес-школи в університеті Північної Кароліни та будував новий будинок у цьому штаті. Повернутися в IBM його змусила зовсім не потреба, він зробив це тому, що любив компанію і не хотів бачити, як вона вмирає.
Коли я прийшов працювати, Пол відповідав за програму федералізму – дроблення компанії на самостійні підрозділи. Ідея використання цієї стратегії належала не йому, але без фінансового директора саме він займався фінансовими справами компанії. Крім того, він повинен був стежити за інвестиційними банкірами, які стояли напоготові навколо більшості підрозділів з жадібним блиском в очах, коли їмвдавалося застовпити своїми прапорами чергову бізнес-одиницю, що виділяється. Це нагадало мені золоту лихоманку. Кожен стежив за первинним розміщенням акцій підрозділів, які він консультував. Ми витрачали десятки мільйонів доларів на бухгалтерів, які створювали систему обліку, необхідну для IPO, оскільки фінансова система IBM була розрахована існування самостійних підрозділів. Крім того, Пол займався питаннями залучення додаткового капіталу.
Рішення щодо Пола я прийняв з легким серцем і відчував вдячність за те, що той залишився. Протягом наступного року він був моєю надійною опорою, мудрим учителем та проникливим партнером в оцінці стратегій та людей – ще однією головною дійовою особою у процесі перетворення IBM.