Як мислять успішні лідери

Що відрізняє видатного лідера від звичайного керівника? Після глибоких досліджень цього питання Роджер Мартін дійшов висновку, що по-справжньому успішні лідери не намагаються приймати рішення за принципом «або». Знаходячи фактори, які не лежать на поверхні, аналізуючи нелінійні відносини між цими факторами і розглядаючи проблему як єдине ціле, вони вміють об'єднувати ідеї, що суперечать одна одній, і досягати новаторських результатів. Мартін переконаний, що цю «розсудливу звичку» здатний свідомо розвинути в собі кожен із нас, щоб вміти знаходити рішення, які б інакше вислизнули від поверхового погляду.

Сила інтеграційного мислення під час вирішення проблем

Інтеграційне мислення та порятунок AIC

Шанувальник Уоррена Баффета, Лі-Цзін обрав для AIC стратегію, що практично не мала аналогів у сфері взаємних фондів. Типовий управляючий взаємним фондом тримає одночасно від 100 до 200 різних цінних паперів та оновлює портфель приблизно один раз на 18 місяців. Однак, сприйнявши підхід Баффета, який полягав у придбанні довгострокових пакетів цінних паперів щодо невеликої кількості компаній, Лі-Цзін від імені AIC Advantage Fund купував 10—20 різних активів, за його словами, «менш-менш назавжди». Стратегія Лі-Цзіна «купи, тримай та процвітай» працювала блискуче, і до 1999 р. активи під його управлінням збільшилися в 10 тис. разів - до 6 млрд дол.

Але 1999 р., як часто доводилося чути на той час, усе змінилося. Вкладники вимагали купувати акції інтернет-компаній і нових зірок у секторі високих технологій, дей-трейдинг раптово став шановною справою, а взаємний фонд, який дотримується філософіїтримай», з портфелем акцій фінансових і виробничих компаній та продовольчих магазинів здавався безнадійно старомодним, що йде не в ногу з тенденціями в суспільстві. Багато вкладників зневірилися в інвестиційному підході AIC, і вперше за весь час існування компанія Advantage Fund зазнала значних чистих збитків при погашенні своїх зобов'язань — з фонду було вилучено більше грошей, ніж надійшло знову.

Лі-Цзін добре пам'ятає цей ранок. «Я почував себе огидно», — зізнавався він. Але, незважаючи на потрясіння, він відчував, що в кризі, що захлеснула AIC, ховаються нові можливості. Китайський ієрогліф, що означає «кризу», зауважив Лі-Цзін, складений з ієрогліфів «небезпека» та «можливість».

Лі-Цзіну необхідно було зробити вибір і швидко. Продати акції, щоб покрити вилучення капіталу, визнати, що його стратегія «купи, тримай і процвітай» зазнала краху, і провести диверсифікацію, придбавши акції технологічних компаній, які тоді були хітом сезону? Це, можливо, і врятує фірму, але ціною всього, у що він вірив і цінував як інвестор. Чи продовжувати дотримуватися власних принципів, стояти на своєму — і ризикувати тим, що фірму затягне в згубну спіраль і загине справа, яку він плекав майже з самого початку?

Лі-Цзін зібрався з думками, добре – але недовго – все обдумав і зробив свій вибір. Вибором стало не вибирати. Або, швидше, прийняти обидва варіанти. «Ринок очікував, що ми будемо змушені продавати, – сказав він мені. — Я сказав: а що, коли ми не продаватимемо? Що, якщо ми, навпаки, купуватимемо? Що тоді? Ми перевернемо всі правила догори дригом і сплутаємо всі карти».

Переваги інтеграційного мислителя

Я провів останні п'ятнадцять років, спочатку як консультантз менеджменту, потім — декана школи бізнесу, вивчаючи лідерів, які досягли разючих, гідних наслідування успіхів у бізнесі. За останні шість років я провів інтерв'ю з більш ніж п'ятдесятьма такими лідерами (з деякими ми розмовляли по вісім годин). Всі вони мали щонайменше одну спільну властивість, крім новаторського таланту і довгострокового успіху у справах, а саме — схильністю та здатністю тримати в умі дві діаметрально протилежні ідеї одночасно. Не панікуючи, не віддаючи переваги жодній з альтернатив, вони здатні здійснити синтез, що перевершує будь-яку з ідей, що протиставляються. Я називаю цей процес – чи, точніше, цю здатність до синтезу протилежностей – інтеграційним мисленням. Це відмітна ознака видатних ділових починань та людей, які керують ними.

Слухаючи розповіді найгостріших умов бізнесу про їхній досвід вирішення найнапруженіших і заплутаніших проблем, я шукав метафоричний образ, який дозволив би мені глибше зрозуміти динаміку їхнього мислення. Майстерність, з якою ці мислителі утримували в розумі у плідній напрузі дві протилежні ідеї, нагадала мені про те, як інші високі професіонали використовують свої руки. Добре відомо, що людей відрізняє від багатьох інших істот фізична ознака, відома як віддалений великий палець руки. Завдяки напрузі ми можемо бачити, користуючись протиставленням великого пальця та інших пальців на руці, ми можемо робити чудові речі, на які не здатні інші істоти - писати, шити голкою, граніти алмази, малювати картини, вводити в артерію катетер, щоб видалити тромб. Всі ці дії були б неможливими без критично важливої напруги між великим пальцем та іншими пальцями.

Еволюція наділила людським істотам ціннимпотенційною перевагою, яка, проте, пропала б даремно, не використовуй його наші предки найскладнішими способами. Коли ми вчимося писати або шити, малювати або грати в гольф, ми користуємося великим пальцем, що протистоїть, тренуючи і ключові м'язи, задіяні в процесі, і контролюючий їх мозок. Не випробувавши можливостей протиставлення, ми ніколи не розвинули б ні його фізичних можливостей, ні пізнавальної здатності, яка супроводжує та пожвавлює його. Так само ми народжені на світ із протиставляючим розумом, який можемо використовувати для утримання двох конфліктуючих ідей у конструктивній напрузі. Цю напругу ми можемо застосовувати, обмірковуючи свій підхід до нової ідеї, яка перевершує колишні. Якби ми могли одночасно пам'ятати тільки одну думку або ідею, ми не мали б доступу до осяянь, на які здатне інтеграційне мислення. А оскільки ми здатні розвинути й удосконалити навичку використання великих пальців для виконання завдань, які колись здавалися неможливими, я переконаний, що ми можемо також, терпляче практикуючись, розвинути і здатність використання своїх протиставляючих розумів для вирішення проблем, які, здається, опираються всім спробам дозволити їх. Навряд чи я зайду надто далеко, якщо скажу, що для кожної проблеми є так само чудово елегантне і успішне рішення, як і те, яке знайшов Лі-Цзін. Але в нашому повсякденному житті ми часто зустрічаємося віч-на-віч з проблемами, які мають два рівно незадовільні рішення. Використовуючи протиставляючий розум, щоб уникнути непривабливих альтернатив, ми можемо знайти рішення, які раніше наша уява і уявити не могло.

Навряд чи я буду першим із тих, хто відзначив цю чудову здатністьлюдського розуму. Шістдесят років тому Ф. Скотт Фіцджеральд побачив у вмінні «одночасно тримати в умі дві протилежні ідеї і зберігати при цьому здатність до функціонування» ознака «видатного розуму». Остання фраза дуже вражає. На думку Фіцджеральда, тільки людям із найвищим рівнем вродженого інтелекту доступні можливості протиставляючого розуму.

«Слідування поодинокій гіпотезі переважно наводить розум до одиничної пояснювальної концепції. Проте адекватне пояснення часто передбачає змішання кількох субстанцій, які у різних відсоткових відносин і становлять узагальнений результат. Отже, справжнє пояснення стає у разі потреби комплексним. Метод багатьох гіпотез особливо заохочує подібні комплексні пояснення, що становлять одне з його головних переваг».

Інтерв'ю з більш ніж п'ятдесятьма великими менеджерами спонукали мене до суперництва з Чемберленом і Фіцджеральдом: мислителі, які використовують протилежні ідеї для формулювання нового рішення, мають першорядну перевагу перед тими, хто може одночасно розглядати лише одну модель.

Здібності протиставляючого розуму давали перевагу за всіх часів, у будь-яку епоху. Однак інтеграційне мислення може стати у сьогоднішньому світі більше, ніж просто перевагою. У наш інформаційно насичений вік, коли кожен новий біт інформації ускладнює і так приголомшливо складну картину, інтеграційне мислення може перетворитися на необхідність, якщо ми взагалі хочемо вибратися з численних пут, якими виявилися пов'язані. На мою думку, світ бізнесу дозрів для нового підходу до прийняття рішень.

У бізнесі ми часто розглядаємо рішення як низку варіантів «або-або», низку компромісів. Ми можемо або підтримуватистійке зростання, або впроваджувати новаторські методи розробки, виготовлення та продажу різних речей. Ми можемо або знижувати ціни, або інвестувати у покращення торгових підприємств та обслуговування. Ми служимо або своїм акціонерам, або своїм товариствам. Але що якщо є шлях для служіння інтересам і покупців, і акціонерів, без необхідності жертвувати потребами та інтересами однієї зі сторін? Що, якщо можна знайти можливість розширення виробництва та відповідально ставитися до довкілля? Впроваджувати нововведення, зберігаючи при цьому цілісність, необхідну для ефективного функціонування великої організації?

Інтеграційне мислення показує нам шляхи, що дозволяють обійти двійкові обмеження «або». Воно показує нам, що можна використовувати переваги одного рішення, не відмовляючись від переваг альтернативного варіанта. Інтеграційне мислення дозволяє нам, кажучи словами поета Уоллеса Стівенса, зробити «вибір не між чимось, а вибір чогось».