Як врятувати компанію в кризу і після кризи

Нинішній економічний спад матиме серйозні наслідки, які в майбутньому призведуть до радикальних змін у споживчому та бізнес-середовищі. Нижче наведено дані опитування PwC, які допоможуть правильно оцінити свої можливості та ризики, щоб розробити майбутню стратегію для компанії.

"Починайте проводити зміни, перш ніж ви будете змушені зробити це", Джек Уелч

Вплив кризи

Згідно з дослідженнями, 72% управлінців зізналися, що криза вплинула на їхні підприємства - або позитивно або негативно. Більшість (58%) сказали, що вплив був швидше негативним. Керівники не будують повітряних замків щодо швидкого виходу з кризи: 55% респондентів стверджують, що негативний вплив кризи на економіку буде сильнішим, ніж у період кризи 2009 року.

Абсолютна більшість менеджерів відзначила зростання витрат на матеріали (90% порівняно з 77% минулого року), а також збереження високого рівня невиробничих витрат. Як і очікувалося, особливо сильний вплив зазнали компанії, які використовують імпортні матеріали.

Микола Рижков, засновник аутсорсингової компанії«СТС Груп» : «Універсальних рецептів як вижити в кризу немає, але алгоритм їх вироблення один: зрозуміти, що «гальмує» систему, і постаратися зняти обмежувачі. Часто такими є нечіткі цілі та критерії роботи колективу, її низька результативність і, звичайно ж, «роздуті» витрати. Щоб нормалізувати ситуацію, треба побудувати для людей ясну систему KPI, розлучитися з тими, хто працює непродуктивно, відмовитися від інвестицій та витрат, які не приносять прибутку. Але це зовсім не означає, що треба рубати під корінь усі довгострокові перспективні проекти та маркетинг.Дуже часто буває, що саме вони витягають компанію. Хорошим варіантом буде передача окремих бізнес-процесів та функцій на аутсорсинг. Такий підхід дозволить Вам зосередитись на основному бізнесі, оптимізувати ресурси для вирішення непрофільних завдань та більш гнучко реагувати на зовнішні фактори. Наприклад, лише передача кадрових функцій професійному HR-партнеру допоможе підприємству знизити адміністративні та виробничі витрати на 20-30%.

Криза впливає на всіх по-різному: хтось втрачає, хтось знаходить

Проте 14% респондентів вбачають позитивний вплив наслідків кризи на свої компанії. Насамперед це вітчизняні виробники, які конкурують з імпортерами і змогли уникнути різкого підняття вартості своєї продукції. Компанії сільськогосподарської галузі також суттєво виграли внаслідок зростання обмінного курсу валют, санкцій у відповідь, запроваджених Україною, та державної підтримки. Банки та промислові підприємства виявилися більшими в кризовій ситуації, ніж сектор споживчих товарів. Це логічно, оскільки попит на продукти харчування є відносно стабільним, а інфляція споживчих цін підтримує номінальний виторг. Проте компанії із сектора споживчих товарів спостерігають негативну динаміку (менеджери відзначають у середньому вищі темпи зниження виручки. Ця тенденція пояснюється тим, що споживачі намагаються економити. Великі компанії опинилися в більш стійкому становищі, ніж малий та середній бізнес. Деякі з них навіть говорять про нарощування ринкової частки, тоді як малий та середній бізнес (менше 2000 співробітників) спостерігають зменшення обсягів виручки на 12%, великий бізнес наводить цифру: 2% падіння виручки.

Оптимізація бізнесу

Логічною та природною відповіддю на кризу стали заходи оптимізації. Найактуальніші та найпопулярніші заходи кризи:

Закупівлі, як і раніше, першими підпадають під скорочення витрат (компанії купують дешевші матеріали, скорочують обсяги закупівель, економлять на утриманні свого парку транспортних засобів та на канцелярських товарах).
Скорочення маркетингових витрат, як і раніше, є ключовим оптимізаційним заходом.
Відзначається суттєве зниження витрат у виробництві та логістиці.

Крім того, ми спостерігаємо суттєве зростання щодо структурної оптимізації витрат. У закупівельній діяльності зазначаються деякі зміни у використанні ключових заходів оптимізації. Зокрема, дедалі більше менеджерів повідомляють про зміну умов постачання, зміну політики закупівель та локалізації закупівель.

Потрібно відзначити, що тепер керівники застосовують продуманіший підхід до вжиття заходів щодо скорочення витрат.

Можна краще

У нинішню кризу багато підприємств не приділяють великої уваги підвищенню конкурентоспроможної продуктової пропозиції. 78% менеджерів відділів продажів заявляють, що вони не вживали жодних заходів для зміни продуктової пропозиції. Регіональний виробник молочної продукції каже наступне: «Ми втрачаємо клієнтів, які переходять на дешевшу продукцію, але . ми не можемо переключитися на виробництво продукції для дешевшого сегменту, оскільки це вимагатиме переобладнання виробництва, а в нас на це немає грошей». Оптимізація виробництва поки що не стала популярним напрямом. До того ж, 79% компаній не вдавалися до аутсорсингу, а 71% не локалізовували виробництво.

Зіткнення з реальністю

Дляроздрібного сектора високі темпи зростання залишаються у минулому, попереду на нас чекає найжорстокіша конкуренція. Наш роздрібний сектор нещодавно насолоджувався періодом тривалого бурхливого зростання, а тепер опинився в умовах рецесії. Істотне ослаблення обмінного курсу рубля по відношенню до євро і долара змусили ретейлерів підняти ціни, але більшість покупців не потягнула такого підвищення цін. В результаті покупці переключилися на дешевші роздрібні формати. Для підтримки цін на низькому рівні ретейлерам довелося дуже змінити асортимент, зробивши дешеву продукцію пріоритетною. Товари під власною торговою маркою та оптимізація витрат – ключові заходи підтримки доступних цін та прийнятної якості товарів. Незважаючи на зниження обсягів споживання, девелопери намагаються зберегти свій прибуток, через що спостерігається дефіцит привабливих місць для нових магазинів. Це призвело до того, що деякі великі ретейлери почали освоювати нові формати магазинів, які найчастіше виглядають як справжні дискаунтери.

Хоча ретейлери все ще мають можливість наростити свою ринкову частку, у багатьох сегментах показник щільності магазинів досягає високого рівня, що посилює необхідність забезпечення конкурентоспроможності з погляду цін. Сьогодні ретейлери наголошують на зменшення витратної бази та оптимізацію своїх активів для підтримки рентабельності в умовах більш жорсткої конкуренції та необхідності скорочення витрат. Західні ретейлери почали розвиватись у цьому напрямі багато років тому, оскільки вже тоді їх ринки були значною мірою консолідовані. Однак для українських ретейлерів в умовах практично відсутнього ринкового зростання є великі можливості для впровадження цих важливих змін, і більшістьретейлерів знаходяться лише на початку процесу суттєвої операційної трансформації, яка зрештою допоможе їм розкрити значний потенціал зростання.

Як підготувати себе та компанію до майбутнього

Якщо криза 2008–2009 років була глибокою і короткочасною, з наступним швидким зростанням, то тепер ми бачимо, що на нас чекає повільніший процес відновлення економіки. Таким чином, зараз завдання компаній визначається не лише тим, щоб безболісно пережити поточну кризу, а й навчитися успішно працювати в нових умовах, які називають «новою нормою».

Після майже 20-річного періоду стрімкого зростання в Україні перспективи розвитку в країні на наступні 5–10 років виглядають не дуже райдужними. Чи варто сподіватися, що ціни на нафту швидко зростуть, що відбудеться радикальна модернізація економічної інфраструктури та проведена реформа у сфері регулювання. На тлі змінних звичок споживачів та обережних дій компаній, які не поспішають витрачати кошти та здійснювати інвестиції, процес відновлення економіки може розпочатися ще пізніше.

В умовах низьких темпів зростання змінюються фактори зростання ринку та фактори успіху:

Отже, навіть у період відновлення економіки після кризи та в умовах, коли санкції буде знято (зняття санкцій – важливий захід для нормалізації вітчизняного економічного клімату), перспективи зростання в Україні виглядають більш ніж скромно.

Настав час для диверсифікації української економіки. І на шляху досягнення цієї мети окремі сектори вже стали більш конкурентоспроможними в порівнянні з іншими країнами, що відкриває можливості для розвитку більшої кількості орієнтованих на експорт галузей.

Для того щобдосягти успіху в умовах «нової норми» в Україні, компаніям буде потрібно докорінно перебудувати свої бізнес-моделі

Для нас важливо перебалансувати економіку з урахуванням середовища, що змінюється, те ж саме слід зробити і компаніям. Якщо раніше підприємства орієнтувалися управління з швидким зростанням над ринком, який значною мірою визначався пропозицією. Попит збільшувався з такою швидкістю, що компанії будували нові заводи, виводили ринку нові види продукції, розширювалися і приходили нові міста, і навіть вступали у конкурентну боротьбу нових покупців і нові ринки.

Сьогодні модель, розрахована на швидке зростання, втратила свою актуальність. У нових економічних реаліях ми спостерігаємо зсув у бік ринку, більш орієнтованого на попит, де в деяких сегментах пропозиція перевищує попит, де споживачі стали грамотнішими і почали уважніше ставитися до питання ціни та якості, де склалася жорсткіша конкуренція, де працює більша кількість професійних фахівців із відділів закупівель, де стали суворо відбирати і навіть замінювати постачальників, а також, можливо, бренди. Це змушує компанії виборювати ринкову частку.

Ці фактори змушують компанії переглядати свої бізнес-моделі та готуватися до роботи в умовах «нової норми», відмінними рисами якої є низькі темпи зростання, більш економні покупці та нове конкурентне середовище.

Нові виклики та можливості

Сьогодні підприємства, які хочуть перебувати на плаву, намагаються вдосконалити свої методи ведення бізнесу, щоб успішно провадити діяльність в умовах нових реалій.

Нове бізнес-середовище надає широкий спектр можливостей для успіху та зростання, за умови, що компаніївиявляться досить гнучкими та зможуть адаптуватися до нинішніх складних ринкових умов.

У середньостроковій перспективі на українську економіку, ймовірно, чекають скромні темпи зростання на рівні близько 1,5% на рік, оскільки фактори, які раніше стимулювали зростання, більше не існують:

Максим Сундалов, творець сервісу для вивчення англійської EnglishDom: «Не потрібно замислюватися про виживання, не можна виграти, граючи тільки в обороні. Це відомо із спортивної практики. Необхідно постійно працювати над перспективним розвитком своєї компанії, пропонуючи ринку цікаві, креативні, затребувані рішення. Навіть натикаючись на труднощі та помилки».

Висновок:

У ситуації, щоб бути ефективною, компанія повинна: 1) відстежувати потреби споживачів, що змінюються, і реагувати на них, 2) стати бережливішими. Швидше за все це вплине на перегляд продуктової пропозиції, що спричинить необхідність корінної перебудови бізнес-моделі, включаючи зміну виробничих процесів. Крім того, враховуючи те, що бізнес-процеси в українських компаніях все ще недостатньо розвинені, необхідно повсюдно впроваджувати принципи ощадливого виробництва та методи постійного вдосконалення процесів. І нарешті, загальні корпоративні стратегії мають бути більш тісно пов'язані з ключовими показниками ефективності діяльності окремих департаментів компанії, включаючи КПЕ міжфункціональних підрозділів.

Повну версію дослідження ви можете прочитати тут: goo.gl/wwxtPF