Кадрові - хвороби
Найбільш ефективні внутрішні підходи – це і корпоративні університети, і програми зі створення та розвитку кадрового резерву, і проекти наставництва, а також коучинг на робочих місцях. Попит на коучинг виріс порівняно з попереднім роком у 2 – 2,5 рази.
SURPRISE!
Останні 10-15 років у сфері розвитку людського потенціалу було відкрито чимало нового. Чого тільки вартувало разюче відкриття Даніела Гоулмена, який доказав, що емоційний інтелект (EQ) не менш важливий, ніж IQ! Те, що вважалося непотрібним і навіть недоречним на роботі, стало усвідомлюватись як одна з основних компетенцій сучасного лідера, як ключ до розуміння причин успіху одних керівників та провалу інших. Але відкриття значущості EQ - це єдиний сюрприз. З'явилися нові методи розвитку людських ресурсів, але були воскресені і багато, добре забуті старі. Якщо ще 10 років тому тренінг сприймався як панацея від усіх кадрових «хвороб», то сьогодні в стандартний набір методів розвитку персоналу в передових західних компаніях ( насамперед зі списку Fortune 1000) міцно увійшли коучинг та наставництво. Поступово вони здобувають і український ринок. Адже якихось 5 років тому коучинг вважався екзотичним, елітним та штучним продуктом, а поняття наставництва асоціювалося виключно з радянськими реаліями та викликало іронію. Але це ще не все.Виявилося, що розвиток персоналу є завданням не лише HR-служб, а й керівників компаній. Більше того, це одна із ключових компетенцій керівника.
«ФАНТИКИ» ЧИ ХЛІБ НАСУТНИЙ?
- Виклик (1-е місце),
- Значення завдання (2-е місце),
- Можливість навчатися новому (3-тє місце),
- Особистісний розвиток (4-е місце) та автономія (5-е місце).
- Рівень оплати (12 місце), особисте визнання (15 місце) і шанс на просування по службі (16 місце) потрапили в 20 основних факторів, але вони не роблять погоду.
Допомога Прийде
Завдання, які організації ставлять перед керівниками по впливу на підлеглих, дуже непросто вирішити без підтримки професіоналів. На допомогу можуть прийти як внутрішні, так і зовнішні фахівці з розвитку персоналу. Які навички передбачає компетенція «розвиток співробітників»? Насамперед це – делегування, конструктивний зворотний зв'язок, навички активного слухання, прояв емпатії, вміння використовувати нематеріальну мотивацію, коучинг та наставництво, планування кар'єри підлеглих. Саме ці навички дуже часто є предметом коучинг-сесій для керівників. Чому важливо вміти делегувати певні функції? Відсутність виклику, надто комфортне середовище розбещують співробітників, забирають у них шанс на розвиток. За даними останніх західних досліджень, близько 90% співробітників зізнавалися в тому, що найцікавіші та найскладніші завдання, які вплинули на їхнє подальше професійне зростання та кар'єру, були буквально «нав'язані» ним керівниками. Звичайно, «нав'язувати» – це не найкращий спосіб делегувати повноваження. Переконати, «заразити», підтримати впевненість у тому, що співробітник впорається, – ось найефективніші способи делегуванняповноважень. Але навіть нав'язування завдань краще, ніж створення для співробітників максимально сприятливого «довкілля», в якому нові навички не набуваються, а вже існуючі атрофуються за непотрібністю. українські управлінці за рідкісним винятком не вміють надавати конструктивного зворотного зв'язку. Найчастіше зворотний зв'язок перетворюється на жорсткий «розбір польотів». Не дивно, що підлеглі не прагнуть дізнатися, що про них думають їхні безпосередні керівники. Майстер-клас з відпрацювання навичок з надання та отримання зворотного зв'язку для управлінської ланки - одна з найбільш затребуваних сьогодні на українському ринку.
ЗАДАВАЙТЕ БІЛЬШЕ ПИТАНЬ
У світлі компетенції «розвиток співробітників» емоційний інтелект - це передусім усвідомлення себе та інших, і навіть свого на оточуючих. Існують керівники, які на тренінгу з емоційної компетентності щиро дивуються з пропозицією зробити вправу на тему: «Як я позитивно та негативно впливаю на інших». Їм здається, що вони можуть негативно впливати на людей. Прояв керівником емпатії є обов'язковим. Інакше втрати людських ресурсів є неминучими.
Простий приклад. Молодий керівник скаржився на те, що один із найцінніших фахівців заважає йому реалізовувати місію компанії в регіоні. У процесі коуч-сесії з'ясувалося, що фахівець за віком годиться управлінцю у батьки. І коли консультант із керівником гіпотетично уявили собі життєвий та професійний шлях цього співробітника, то ставлення управлінця до ситуації різко змінилося. Він перестав злитися і почав думати про те, як залучити фахівця до процесу.
Розуміння того, що всі люди різні, що у всіх від природи дуже різні здібності, різний накопичений досвіддає нам особливу силу. І тут не можна недооцінювати навички активного слухання. Керівники, як правило, не люблять «втрачати» час і тому воліють пропонувати готові рішення. Це не вірно. В офісі одного управлінця висів плакат із зображенням знака питання - як нагадування про те, що потрібно більше запитувати та слухати, а не давати поради та розпорядження, які, швидше за все, виявляться банальними та поверхневими. Такий плакат непогано мати перед очима кожному управлінцю. І емпатія, і навички активного слухання дають керівнику реальну можливість зрозуміти свого підлеглого і, отже, знайти до нього підхід. Це і є вміння мотивувати співробітників за рахунок розуміння їхнього потенціалу, їх амбіцій, їх життєвих цінностей.
Дуже важливим є коучинг як спосіб розвитку людей. Існують компанії, які не лише вписали коучинг у лідерські компетенції щодо розвитку співробітників, а й навчили керівників цього підходу. Наприклад, компанія Вимпелком навчає топ та середній менеджмент коучинговим підходам з метою застосування цієї методики в управлінні та розвитку персоналу. Але буває і так, що коучинг заявлений в лідерських компетенціях компанії, але цією заявою справа і обмежується. І, нарешті, кілька слів про кар'єрний розвиток співробітників. Програма з розвитку кар'єри підлеглого повинна включати щорічну співбесіду з оцінки його роботи, сесії за погодженням індивідуального плану розвитку, надання зворотного зв'язку по завершенню проектів, а також стратегічні зустрічі з планування просування в компанії.
КЕРІВНИКИ МОЖУТЬ
Одна з причин, через яку менеджери пручаються розвитку співробітників - це, звичайно, брак часу. Не можна не вважати цю причину реальною та поважною. Але все ж таки при правильній організаціїдіяльності її можна усунути. Західні колеги підрахували, що середньому керівнику, який має у прямому підпорядкуванні не менше 7 співробітників, потрібно приділити кожному лише 3% від свого річного нормованого робочого часу, що становить близько 7 повних робочих днів від 220 робочих днів на рік .
Цього часу достатньо, щоб здійснити всі перераховані вище види взаємодій з підлеглими. Насамкінець хочеться помітити, що на нас чекає ще багато приємних сюрпризів у галузі розвитку людського потенціалу. Ми глибоко переконані, що нашим керівникам під силу впоратися з цим завданням: вони можуть коли хочуть.