Конфлікт між відділами як погасити за 5 кроків

Статті на тему

У 2010 році наш видавничий дім об'єднав три раніше автономні компанії. У момент злиття напрямків чотири ключові підрозділи (редакція, продаж, розробка, бек-офіс) взаємодіяли мінімально. Внаслідок нестачі спілкування розгорівсяконфлікт між відділами. Продавці звинувачували:

маркетинг та розробку в тому, що ті не чують їх та заважають продавати;
бухгалтерію в тому, що її співробітники не так спілкуються з клієнтами за документами, що закривають;
відділ розробки – без реакції на запити щодо зміни товару.

Інші відділи, у свою чергу, були впевнені, що продаж – це нескладно. Тобто продавці «нічого не роблять», лише обробляють вхідний потік клієнтів, зрідка здійснюють вихідні дзвінки. Натомість постійно потребують ресурсів. Усі підрозділи розцінювали пропозиції та поради з боку як звинувачення у непрофесіоналізмі та бажання влізти на чужу територію. Нам вдалося погасити конфлікт між відділами та налагодити взаємодію у колективі всього за п'ять кроків.

Найкращі працівники — заповзятливі працівники. Їх переповнюють нові ідеї, вони готові багато працювати та брати на себе відповідальність. Але ж вони й найнебезпечніші — рано чи пізно вирішують працювати на себе. У найкращому разі просто підуть і створять свою справу, у гіршому – прихоплять вашу інформацію, пул клієнтів та стануть конкурентами.

Щоб зберегти прибутки та підприємливих співробітників, ми підготували для Вас статтю, в якій розповідаємо, як використовувати підприємницький дух співробітників на благо компанії.

5 кроків, які вмирають конфліктуючі відділи

Крок 1.Ввели внутрішні стажування. Щоднявідправляли співробітників на чотиригодинні стажування до інших відділів. Насамперед тих, хто висловлював невдоволення більше за інших.

Бухгалтер проводив день у відділі продажу та дивився, наскільки складно цілий день «просто дзвонити». Айтішники вчилися робити холодні дзвінки, щоб зрозуміти, як це. А співробітники служби тестування займалися врегулюванням претензій.

Розглядали запити, коли з технічних причин на сайті не з'явилася інформація від клієнта. Самостійно шукали причину проблеми та визначали винних. Зідзвонювалися з клієнтом від імені служби якості компанії і давали зворотний зв'язок. Після такого стажування працівники не писали жодних звітів.

Стажери самі розповідали колегам та керівникам про свої враження та відкриття. У деяких з них з'являлися ідеї, як зробити роботу суміжних відділів ефективнішою. Після стажувань співробітники більше не зустрічали у багнетах ідеї колег. Поради та пропозиції стали розглядатися як дружня взаємодопомога та бажання зробити роботу компанії кращою.

Крок 2.Визначили внутрішнього клієнта. Донесли до персоналу поняття внутрішнього та зовнішнього клієнта. Із зовнішнім клієнтом все було просто, із внутрішнім виявилося складніше. Спочатку покроково описали бізнес-процеси. Почали з першого контакту з клієнтом і дійшли до документів, що закривають. Потім розклали бізнес-процеси на складові за завданнями кожного відділу та кожного співробітника. Визначили, який внутрішній продукт підрозділи передають один одному. Наприклад, менеджер із продажу передає дизайнеру заповнений бриф на виготовлення банера. А дизайнер повертає менеджеру зроблений у строк банер для узгодження з клієнтом. Так, кожен підрозділ розібрався, хто такий внутрішній клієнт і які продукти відділи передають другдругові.

Крок 3.Залучили всі відділи до розробки стратегії. Ми залучили співробітників із різних департаментів у ключові процеси діяльності компанії. Влаштовували спільні обговорення, організовували стратегічні сесії, щотижневі зустрічі керівників. Співробітники з відділів збиралися самостійно, обговорювали робочі плани, ідеї та бачення. Потім представляли управлінській команді готовий план та конкретні пропозиції. Ми докладно їх розглядали: якісь ідеї погоджували, частину відправляли на доопрацювання чи відкладали на майбутнє, від деяких відмовлялися одразу. Все це допомогло сформувати розуміння загальних цілей, завдань та способів їх досягнення та виконання, щоб конфліктів між відділами більше не було.

Крок 4.Змінили систему мотивації. Довели співробітникам, що саме відділ продажу створює фінансовий потік, з якого потім компанія виплачує персоналу зарплати та премії. Ми прив'язали премії всіх співробітників і до результатів підрозділу, і до виконання плану продажу компанії. Зарплата ділиться на дві частини: 50% оклад та 50% преміальний фонд при виконанні плану на 100%. Сума окладів працівників відділу формує преміальний фонд відділу, яким керує керівник. Наприклад, при виконанні плану продажу більше ніж на 105% преміальний фонд відділу зростає та сягає 110% від суми окладів його співробітників. Керівники відділів отримали право розподіляти премії між співробітниками, виходячи з їхніх робочих показників. Нова система преміювання підвищила працездатність підрозділів.

Крок 5.Впровадили ціннісне управління. Паралельно з розробкою стратегії раз на тиждень збиралися на наради з керівниками підрозділів. На зустрічах вирішували, які ціннісні визначення найточніше відображаютьпринципи нашої роботи Після цього глава кожного підрозділу виділяв зі списку ті якості, які притаманні саме його відділу. Так склали список цінностей, які позитивно впливають на розвиток бізнесу та застосовуються до всіх підрозділів. На це пішло три місяці. Потім презентували стратегію та цінності співробітникам. Керівники підрозділів самі розповідали про проект своїм підлеглим та брали відповідальність за втілення наміченого. На використання цих цінностей пішов рік. Зараз ми зустрічаємось раз на місяць для коригування курсу.

Нові цінності прижилися. Ми досягли згуртованості команди, і більше не стикалися з конфліктами між відділами. У 2012 році ринок виріс на 12%, а наші продажі, завдяки розбудові внутрішніх процесів, збільшилися на 30%. За підсумками 2016 року за стоячого ринку наша виручка піднялася на 15%.

Копіювання матеріалу без узгодження допустиме за наявності dofollow-посилання на цю сторінку