Лепешова Євгенія, Управління персоналом в освітній установі, Журнал «Управління школою» № 4
В умовах нестабільності
Школа тут знаходиться в тих же умовах, що будь-яка інша організація. Нестабільність зовнішньої ситуації – це чинник, який безпосередньо впливає і роботу з персоналом, і загалом формування організаційної структури установи.
Проте саме в освітньої установи є особливості, що відрізняють її від комерційного підприємства. Вони принципово позначаються побудові взаємодії з сотрудниками.
Великий вплив держави на здійснення діяльності.Керівник окремо взятої школи не відповідає повною мірою за роботу своєї організації, вона регулюється державними структурами на місцевому та федеральному рівнях. Причому, з одного боку, це стосується жорсткої регламентації та стандартизації основної (освітньої) діяльності, з іншого – «супутніх» напрямків.
Те саме стосується обмеженості юридичних ресурсів. ОУ має вкрай низький рівень свободи у виданні локальних нормативних актів, що є важливим і з погляду управління персоналом. Проте така ресурсна обмеженість веде до підвищення ролі людських ресурсів як найбільш «підвладних» керівнику.
Педагог зазначає, що якщо при взаємодії керівника з окремим співробітником здійснення змін ще можливе, у плані організаційних процедур це зробити вже складніше. А надалі зміни організаційної культури практично неможливі, оскільки вона не просто належить окремо взятій організації, а формувалася в освітньому середовищі протягом кількох років.
Некомерційний характер діяльності.Мета освітньої установи не полягає в максимізації одержуваного прибутку. Навітьприватні школи зазвичай не формулюють свої завдання таким чином, для державних це повний нонсенс. Цей чинник визначає і специфіку роботи з персоналом. В умовах неможливості підрахунку ефективності діяльності в розмірах прибутку (найпростіший і зрозуміліший спосіб) виникає питання критеріїв оцінки роботи як усієї шкільної організації, так і окремих співробітників.
Нові напрямки
Важливими стають такі нетрадиційні для школи напрями, як маркетинг та зв'язки з громадськістю. Насамперед це викликано запровадженням подушевого фінансування, за умов якого навчальні заклади часто змушені конкурувати у боротьбі за учня. Пов'язано це і із загальним впливом школи як освітньої, а й як громадської організації у межах свого району, міста, країни. Щодо ОУ починають фігурувати такі терміни як імідж, бренд.
Все частіше у зв'язку з управлінням освітньою установою звучать поняття «менеджмент якості» та «стратегічний менеджмент».
Кадровий склад ОУ проти більшістю підприємств характеризується підвищеної однорідністю за професійним ознакою. Якщо в «класичній» компанії представлено кілька різноманітних професійних груп (наприклад, технологи, економісти, фахівці з інформаційних технологій, продажу тощо), то абсолютна більшість персоналу будь-якої школи – це представники однієї спеціальності (педагог, учитель).
Для освітніх установ практично закрито такий спосіб пошуку персоналу, як кадрові агенції, оскільки в бюджеті не закладено коштів на подібні послуги.
Планування, пошук та підбір персоналу
Перейдемо безпосередньо до розгляду роботи із співробітниками освітньої установи крізь призмунауки керування персоналом. Цей аспект потребує особливого аналізу, оскільки людський ресурс у цілому – один із найбільш значущих в організації. У школі ж він набуває особливого значення з кількох причин.
По-перше, кадри найбільш підвладні керівнику у межах фінансової та матеріальної обмеженості ресурсів. По-друге, штат навчального закладу – це передусім педагоги, від якості праці яких залежить як успішність самої шкільної організації, а й розвиток учнів.
Один із основних напрямів у роботі з персоналом – набір співробітників. У цьому контексті можна говорити про такі три аспекти, як планування потреби в кадрах, їх пошук та підбір.
У школі під час пошуку потенційних працівників перше місце серед джерел виходять зовнішні, оскільки у поодиноких випадках існує можливість ротації всередині організації. Це може стосуватися лише висування на керівні посади з-поміж рядових педагогів, проте інші позиції необхідно шукати кандидата «з боку».
Традиційно сильний зв'язок шкіл з профільними педагогічними вузами та коледжами. У комерційному середовищі далеко не завжди готові взяти молодого фахівця, оскільки вважається, що освіта надто відірвана від реальної виробничої практики. Для педагогічних працівників цей розрив значно менший. Інакше кажучи, методика викладання в школі (якщо тільки в ній не особлива система освіти) мало чим відрізняється від тієї, якій навчають студентів, до того ж, у навчанні досить ефективна та тривала педагогічна практика. Таким чином, цей метод, мабуть, і залишиться одним із провідних.
Для освітніх установ практично закрито такий спосіб пошуку персоналу, як кадрові агенції, оскільки в бюджеті незакладено кошти на такі послуги. У цьому вище роль державної біржі праці, послугами якої майже користуються комерційні організації. Крім того, відомості про вакансії у школах зазвичай «стікаються» до районних управлінь освіти, куди може зателефонувати педагог, який шукає роботу. Це специфічне джерело пошуку кандидатів саме для освітніх закладів.
З підбором персоналу на педагогічні посади складається цікава ситуація. З здорового глузду очевидно, що ця процедура для школи обов'язкова, тим більше, що у всіх на слуху ситуації жорсткого поводження вчителів зі школярами. Зрозуміло, що робота з дітьми дуже відповідальна, кандидату потрібно мати низку особистісних якостей, а головне – не мати протипоказань. Непогано б перевіряти та його професійні вміння. Однак у більшості шкіл жодного спеціального конкурсу не проводиться.
І тут на перший план виходить інша проблема – в освітніх установах нема кому організовувати процес підбору персоналу. Зазвичай все зводиться до вивчення трудової книжки та розмови з кандидатом. Цим займаються завучі чи директор, які мають для кваліфікованого співбесіди немає часу, ні профільних знань.
Отже, пошук співробітників для навчального закладу має власну специфіку з погляду дієвості різних методів. Найбільшу проблему на даний момент становить організація ефективної системи підбору фахівців.
Слід зазначити, що в умовах державної школи важливо заохочувати та розвивати ці аспекти, оскільки вони є особливою конкурентною перевагою для багатьох фахівців при виборі місця своєї роботи саме освітньої установи.
Мотивація персоналу
Під цим поняттям мається на увазі процесспонукання співробітників до діяльності задля досягнення цілей організації. Розглянемо виразність тих чи інших мотивів такої професійної групи, як педагоги середніх загальноосвітніх шкіл.
Виходячи з цього, а також з описаних вище особливостей шкільної організації можна дійти невтішного висновку про специфіку побудови системи мотивації у шкільництві.
На другому місці – методи адміністративні, що включають видання наказів та розпоряджень, апеляцію до положень ТК та посадових інструкцій, спостереження за правилами внутрішнього розпорядку та ін.
У цьому напрямі роботи з персоналом ми бачимо досить цікаву специфіку, коли найсильніші методи йдуть на другий план. Якщо керівник комерційного підприємства насамперед вибудовуватиме систему матеріального стимулювання, то директор освітньої установи має розробляти ефективну модель нематеріальних заохочень.
Організаційна культура та управління трудовими відносинами
До компонентів організаційної культури підприємства можна віднести: психологічний клімат, певні норми, особливості поведінки у взаємодії (ритуали, церемонії, мову), культурні цінності та світогляд. Управління нею та, зокрема, трудовими відносинами працівників – серйозний ресурс підприємства.
К.М. Ушаков зазначає, що для директора організаційна культура – надзвичайно перспективний та гідний об'єкт управління, хоч і складний. Незважаючи на зовнішню схожість освітніх установ, реальна культура в них відрізняється за різними критеріями. Складність для керівника школи полягає у відсутності достатньої навички щодо її аналізу та планування змін.
У управлінському словнику директорів часто немає слів позначення явищ, що з культурою.Дії, які вони роблять у цьому напрямку, часто неусвідомлені, або інтуїтивні, хоча можуть бути досить ефективними.
Адаптація та розвиток персоналу
Говорячи про особливості організації розвитку персоналу в освітній установі, слід зазначити, що деякі методи в цьому процесі традиційно сильні. Це періодичні курси підвищення кваліфікації для педагогічних та керівних працівників, розвинена у багатьох школах система наставництва, залучення сил професійних методичних об'єднань усередині навчального закладу, а також на рівні району/міста. Існує і практика формування кадрового резерву на заміщення керівних посад. Велике значення мають конкурси професійної майстерності.
Специфічним методом розвитку для вчителів можуть стати індивідуальні заняття з психологом з опрацювання проблем, що виникають у спілкуванні з учнями, подачі матеріалу і т.д. Однак на даний момент для цього немає відповідного ресурсу ні в середині навчальних закладів, ні на рівні управлінь освіти. Не завжди розуміють необхідність таких заходів та директора шкіл.
Оцінка та атестація персоналу
Це – один із найважливіших напрямів у роботі з кадрами. Воно служить визначення відповідності співробітника займаної посади, прийняття рішень з кадровим переміщенням, розвитку персоналу та оплати праці.
Існує безліч способів оцінки та атестації працівників. Зокрема - джерелознавчий метод, інтерв'ювання, анкетування, спостереження, тестування, експертні оцінки, ділова гра, програмований контроль та ін.
У школі, безперечно, така діяльність здійснюється. Більш того, всі члени педагогічного колективу повинні проходити періодичну атестацію. Від її результатів у тарифнійоплаті залежить рівень заробітної плати.
Проте слід зазначити два моменти. По-перше, форми та методи оцінки та атестації співробітників, а також самі їхні критерії серйозно застаріли. Враховуються лише три фактори: аналіз документів про роботу, самозвіт та проведення контрольного уроку/заняття. По-друге, процедура атестації сьогодні у більшості освітніх закладів відбувається формально, без належної якості.
Тим часом сам по собі напрямок з оцінки та атестації дуже важливий для школи. Це потужний інструмент керування персоналом, який практично не використовується керівниками. Для перебудови цієї системи потрібне втручання держави, проте кожен керівник може побудувати внутрішню систему оцінки працівників.
Розвиток організаційної структури управління
Оргструктура не просто відтворює специфіку діяльності компанії, вона є інструментом ефективної взаємодії між співробітниками та демонструє результативність управлінських впливів, відбиває поділ на відділи, розподіл функціоналу, ієрархію підпорядкування.
Для більшості сучасних українських навчальних закладів характерними є традиційні ієрархічні структури, які, як відомо, не мають успіху в умовах проведення змін.
Якщо лінійні зв'язки в освітньому закладі зазвичай досить налагоджені та результативні, то між відділами вони часто стають метою, що важко реалізовувати. Особливо це стосується командної взаємодії. К.М. Ушаков зазначає, що великі труднощі виникають при спробах створення робочих та проектних груп (команд), оскільки принцип взаємодії в них – вирівнювання статусів, що дуже складно реалізувати у жорстко-ієрархічній структурі школи.
Проте саме у формуванніНайбільш гнучких оргструктур - великий потенціал управління шкільною організацією.
На закінчення слід зазначити, що в сучасній освітній ситуації актуалізовано протиріччя між потребою в новій теорії управління розвитком персоналу освітньої установи і практичною установкою на управління кадрами, що зберігається.
Отже, можна дійти невтішного висновку, що у шкільної організації доцільно проводити кадрову політику за всіма напрямами роботи з сотрудниками. Це має робитися з урахуванням специфіки та адаптацією традиційних методів управління персоналом до умов школи.
Однак для даної роботи у більшості освітніх установ відсутні кадрові та фінансові ресурси, а також усвідомлення її важливості керівництвом.