Лояльність персоналу та теорія справедливості, HR-elearning - сучасні тренди управління,

Істотним фактором, що визначає лояльність персоналу по відношенню до компанії та її керівництва, що впливає на професійну мотивацію, є міра справедливості відносин працівника та компанії, вірніше – її суб'єктивна оцінка співробітником.

Лояльність та справедливе ставлення до співробітника.

1. Люди постійно оцінюють свої взаємини з іншими шляхом порівняння того, що вони вкладають у ці відносини, та того, що отримують натомість. У підсвідомості кожної людини функціонує своєрідний «лічильник», який постійно порівнює та оцінює внесок та віддачу.

Результатом такої оцінки може бути таке: - людина приходить до висновку, що його недооцінюють, тобто. він вкладає у відносини більше, ніж отримує натомість; - він відчуває, що його переоцінюють - отримує більше, ніж вкладає в роботу; — внесок виявляється рівним віддачі – у разі взаємодія оцінюється як справедливе.

Але кожна людина порівнює не тільки те, що вона особисто вкладає та отримує натомість, а й те, що вкладають та отримують інші. Державні службовці порівнюють свою зарплату із заробітком аналогічних фахівців, які працюють на приватних підприємствах. Інженери, які мають вищу освіту та високу кваліфікацію, можуть бути не задоволені, порівнюючи свої доходи із зарплатою некваліфікованих робітників.

Як власний вклад можуть розглядатися не тільки витрачений час та зусилля, а й рівенькваліфікації, її унікальність, прояв творчості під час вирішення складних завдань, використання власного іміджу, зв'язків тощо. Віддача, яку отримує співробітник, теж не зводиться лише до грошей. Це може бути увага і визнання з боку керівника, доброзичлива атмосфера та повага до колективу, тобто. нематеріальні обставини

2. Нееквівалентність вкладу та віддачі призводить до виникнення занепокоєння, переживань. Переоцінка викликає почуття провини, недооцінка змушує відчувати образу. Люди, які вважають себе недооціненими, значно менше задоволені роботою.

3. Люди, незадоволені своїми взаєминами через низьку віддачу, прагнуть відновити справедливість. Для цього вони можуть робити наступні дії:

1) Зменшення свого внеску. Співробітник знижує інтенсивність і якість роботи: - запізнюючись на роботу, знижуючи виконавську дисципліну; - скорочуючи обсяг виконуваної роботи; - знижуючи якість роботи; - ухиляючись від виконання роботи; - збільшуючи кількість прогулів «по хворобі»; - «імітуючи» діяльність.

2) Отримання більшої віддачі: — вимагаючи збільшення зарплати, премій чи компенсаційного пакета; - наполягаючи на просуванні по службі; - Вимагаючи поліпшення умов праці; - використовуючи ресурси організації (інтернет, автомобіль тощо) в особистих цілях; - вдаючись до злочинних дій (шахрайство, злодійство).

3) Зміна вкладу та віддачі тих, з ким працівник себе порівнює. Такі спроби виявляються в наступному: - звернення до керівництва з приводу неправильного, нераціонального або несправедливого розподілу обов'язків; - скаргах та пропозиціях збільшити обсяг роботи інших співробітників; — вимоги зменшити несправедливо високуоплату роботи колег.

4) Реакцією на несправедливість може бути переоцінка своїх можливостей, зниження самооцінки та впевненості у собі.

5) Припинення чи розрив несправедливих взаємин (звільнення).

У ситуації, коли в результаті порівняння вкладу та віддачі працівник приходить до висновку, що його переоцінюють, він відчуває провину. Однак ці переживання якщо й спонукають до більшої активності, то на дуже нетривалий час. Співробітники менш схильні змінювати свою поведінку та діяльність, якщо вважають, що їм переплачують. Люди досить швидко переконують себе, що оплата, яку вони отримують, цілком справедлива. Водночас менеджерам потрібно враховувати, що всі люди по-різному оцінюють свій внесок і віддачу. Вирізняють такі психологічні типи: - альтруїсти - хочуть вкладати більше, ніж отримувати; - чутливі до справедливості - прагнуть до рівноваги вкладу та віддачі; - егоїсти - хочуть отримувати більше, ніж вкладати.

Практичні висновки з теорії справедливості.

Теорія справедливості має велике практичне значення регулювання взаємодії керівника і підлеглого у процесі управління – керівник має прагнути до того, щоб його дії розцінювалися персоналом як справедливі.

Звичайно, справедливість у виплаті винагороди не має нічого спільного з горезвісною зрівнялівкою. Компанія, безумовно, повинна виділяти більш цінних та значущих для неї співробітників, у тому числі й вищою оплатою праці. Але якщо людина отримує значно більшу зарплату, ніж її колега, то останньому має бути зрозумілим, чому так відбувається.

Якщо ми хочемо зберегти чи навіть підвищити професійну мотивацію всіх працівників, критерії підвищення зарплати маютьбути відомі, узгоджені та зрозумілі всім. Крім того, співробітники компанії повинні знати, які їхні дії призведуть до підвищення винагороди, а які – зменшення. Поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони прагнутимуть зменшити інтенсивність праці. Тому їм потрібно пояснити, чому існує різниця в оплаті працівників. Якщо вона у винагороді зумовлена, зокрема, різною ефективністю праці, то працівникам, які отримують менше, має бути зрозуміло, що при досягненні таких же високих результатів вони отримуватимуть таку ж підвищену винагороду.

Персонал, який виконує подібну за змістом роботу з однаковою віддачею, повинен отримувати приблизно ту саму зарплату. Незадоволеність людини через несправедливість у цьому питанні може стати причиною його звільнення з роботи, навіть незважаючи на те, що розмір зарплати сам по собі досить високий. Певний час тому у воєнізованих структурах можна було спостерігати ситуацію, коли двоє співробітників з вищою освітою та однаковим досвідом роботи, які виконують приблизно однакові функції та несуть рівну відповідальність, отримували різну зарплату тільки тому, що один є військовослужбовцем, а інший вільнонайманим. При цьому зарплата військовослужбовця могла бути вищою майже вдвічі. Безумовно, така ситуація призводила до плинності кадрів, порушення дисципліни та зниження якості роботи низькооплачуваних співробітників. Іноді за ту саму роботу жінкам платять менше, ніж чоловікам. Усвідомлення цього призводить до гострого почуття незадоволеності та образи.

У деяких компаніях розмір заробітної плати працівників намагаються зберегти в таємниці. Ця практика може пояснюватися по-різному: «У нас така корпоративна культура», «Нічого їм у чужі гаманцізаглядати!» Але в будь-якому випадку за цим стоїть прагнення приховати дуже велику і часто невиправдану різницю в оплаті працівників, що знаходяться на різних рівнях ієрархічної піраміди, що породжує почуття несправедливості, заздрість, образу. На думку психологів, така практика призводить до негативних результатів. По-перше, це зробити технічно дуже важко. Згодом співробітники все одно дізнаються про розміри зарплат один одного. Але ці знання доповнюються великою кількістю домислів та підозр у несправедливості там, де її насправді немає. Співробітники міркують так: «Якщо приховують, то є що приховувати!» По-друге, приховування зарплати є демотивуючим фактором щодо просування службовими сходами та підвищення продуктивності.

У формуванні лояльності та мотивації співробітників важливе місце займає оцінка справедливості посадового зростання співробітників фірми. український психолог К.В. Харський рекомендує дотримуватися таких умов: - співробітники фірми спочатку повинні знати свої шанси на кар'єрне зростання; — структура компанії має бути прозорою та відомою співробітникам; - умови, необхідні для обіймання конкретної посади, повинні бути відомі та зрозумілі персоналу; - в умовах кар'єрного зростання повинні враховуватися чіткі та об'єктивні показники успішної роботи в попередній період; — компанія має надати можливість зростання матеріальної та іншої винагороди зі зростанням досвіду та кваліфікації співробітників без службового зростання та зміни обов'язків; — заміщення вакантних керівних посад повинно проводитися насамперед за рахунок внутрішніх ресурсів.

Другий висновок з теорії справедливості полягає в тому, що оцінка людиною ступеня справедливості відносин з компанією має суб'єктивний характері може мати нічого спільного з об'єктивним станом справ. Те, що для однієї людини є справедливим, для іншої може бути проявом несправедливості. Наприклад, ті ж самі некваліфіковані робітники, порівняно з якими інженери вважають свою зарплату надто маленькою, самі можуть бути переконані, що їхня зарплата несправедливо мала в порівнянні з доходами інженерів.

Суб'єктивний характер сприйняття справедливості є причиною багатьох труднощів у дотриманні керівниками принципу справедливості. Але ця ж суб'єктивність містить і великі можливості на підлеглого. Якщо сприйняття справедливості суб'єктивно, його можна змінювати, навіть залишаючи незмінними зовнішні обставини, т. е. шляхом інформування, переконання підлеглого, формування в нього інших оціночних суджень, установок. Якщо почуття недооцінки у підлеглого необґрунтовано і відбиває дійсного стану справ, треба змінити характер його сприйняття ситуації.

На думку Р. Хьюсмана та Д. Хетфілда, цього можна досягти двома способами:

- Змінивши сприйняття людиною масштабу свого вкладу. В управлінському спілкуванні це досягається шляхом порівняння процесу результатів роботи підлеглого з діяльністю більш результативних колег. Ефективним може виявитися звернення до його діяльності на попередній роботі, а також зіставлення його власних можливостей із досягнутими результатами. Корисним із цього погляду буде перегляд конкретних результатів роботи виконавця, які з урахуванням динамічної зміни обстановки можуть виявитися недостатньо задовільними;

- Змінивши сприйняття віддачі. Така зміна здійснюється за допомогою порівняння одержуваної підлеглим винагороди із заробітною платою інших службовців. Потрібнопояснити співробітнику, що може мати у перспективі. Вказати на визнання, яким він користується в колективі, порівняти із визнанням та винагородою на колишній роботі. Наголосити, що багато хто прагне опинитися на його посаді і був би цілком задоволений тим становищем і винагородою, яку він отримує.

Таким чином, справедливість вкладу та винагороди є важливим принципом та умовою формування лояльності та високої мотивації персоналу. Виконання цього принципу вимагає постійної уваги та безпосереднього спілкування керівників, менеджерів із підлеглими ним співробітниками. Велике значення має використання певної системи моніторингу оцінки персоналом справедливості відносин із керівництвом компанії.