Методи просування товарів на прикладі ТОВ Сплат-косметика
Роботу зроблено в 2009 році
Методи просування товарів на прикладі ТОВ "Сплат-косметика" - Доповідь, розділ Торгівля - 2009 рік - Всеукраїнський Заочний Фінансово-Економічний Інститут Доповідь з дисципліни: .
Так було в 2005г. хітом продажів стала паста для вагітних Organic. Світові бренди, які мають подібну пропозицію, на той час і не думали йти з ним в Україну, а ринок був готовий, продаж за півтора року збільшився у 50 разів, забезпечивши 37% виручки компанії.
Пізніше з'явився інший лідер - Extreme White, який має світових аналогів; на нього припадає сьогодні 36% обороту, а разом два хіти дають 66%. Компанія зросла за 2005-2007 роки. майже на порядок, у неї з'явилася частка ринку 3-5%, з розряду маленьких вона перейшла в середні та не збирається зменшувати темп. На початку роботи компанії її творцям, за словами Євгена Дьоміна, не давав спокою "юнацький максималізм". Дуже хотілося зробити щось по-справжньому велике, світового рівня, щоб не було соромно перед своїми 20-річними однолітками, що виросли в епоху імпортного достатку.
Близько чотирьох років минуло у пошуках самовизначення. І було ухвалено два важкі рішення. Перше - відмовитися від дистрибуції, годувальника, який приносив дві третини виручки, і зосередитись на виробництві. Друге - виробляти не косметику, а зубну пасту. Якщо перше рішення пояснювалося трендом, що хоча б намітився - дистрибуція як бізнес стала здавати позиції рітейлу і логістиці, то для другого не було ніяких видимих резонів.
Тим більше, що ринок після кризи був представлений двома обріями - мас-маркет, куди ми відносили всі українські компанії, їх продукти коштували 20-25 руб. в роздріб, та іноземні аптечні бренди, достатньодорогі, як "Лакалют". І між ними існував вакуум, який можна було заповнити. Це був не зовсім типовий вихід у середню цінову нішу – за принципом: продукт не гірший за західні, але дешевший. "Сплат-косметика" хотіли робити незвичайні продукти, щоб вони були не просто не гіршими за якістю західних аналогів, а краще.
При цьому вони повинні не лише вирішувати якісь функціональні завдання, а й нести емоційну складову, дати можливість розповісти про компанію: навіщо було розпочато цю справу та з якою метою. Керівництво компанії зосередилося на тому, що потрібно підвищувати ефективність зубної пасти, що не надскладно. І транснаціональні компанії цього не роблять не тому, що не знають як, а тому, що для них важливий обсяг ринку: якщо ринок менший за мільярд доларів, то морочитися нема чого - вся виробнича та маркетингова інтеграція стане дорожче.
українські стоматологи та науковці відчували нестачу таких продуктів. принцип всіх це влаштовує? Тим більше, що невідома паста ще й чорного кольору, точніше коричневого.
Це один із продуктів - паста Актив від пародонтозу з екстрактами трав, що забарвлюють її в темний колір. На питання про те, чи справді він вірив, що ця паста лікуватиме пародонтоз, Євген Демін відповів так: Розумієте, коли не знаєш, що цього зробити не можна, береш спокійно і робиш. Ніхто тебе не лякає, що це не вийде. Ми ходили до пародонтологів, ставили їм прості безглузді питання: що у людей з яснами відбувається, що при цьому рекомендується, шукали рецепти у відкритих джерелах.
У нас дуже хороші співробітники в компаніїті, хто займався новими продуктами, такі допитливі, освічені. І це був для нас виклик – зробити продукт, з яким можна піти, наприклад, на виставку чи вченим його віддати на тестування. Це був якийсь драйв, який важливіший за великим рахунком, ніж гроші. Бо коли тобі двадцять із чимось років, у тебе немає побоювання зробити невірний крок. Ну не вийде все життя попереду. Листи з тюбика Головна причина зростання в тому, що у компанії створили адекватну картину світу. Від тих напрямків, де ми не можна стати найкращими у світі, відмовилися.
Другий чинник, який би можливість швидкого зростання це концепція тотального маркетингу. Тому якість, як його розуміють японці, тобто перевищення очікувань покупця, має бути вбудоване в продукт на етапі проектування.
Кожна людина в "Сплат-косметика", від генерального директора до мерчандайзера, проводила багато часу там, де здійснювалися покупки. Тестувалися упаковки: ставили на полицю одну упаковку і дивилися, чи тягнеться рука, чи не тягнеться. Незважаючи на великий обсяг виконаної роботи, результат першого року не був визначним. Мережі не хотіли брати новий продукт, дистриб'ютори теж, а покупці бачили якусь нову пасту, вона була дорожчою за відомі українські марки, і теж не поспішали.
Так відбувалося, тому що у продукті не було емоційної складової. І Дьоміну прийшла проста ідея - написати лист людям, для яких все це робиться. Просте звернення, що "ось ми такі, робимо це тому, будемо раді, якщо у нас з вами знайдуться спільні цінності, і залишити контакт для зворотного зв'язку" . Це було зроблено, і, як показують три-чотири минуліроку, зроблено, швидше за все, правильно, Компанія максимально розгорнулася назустріч покупцю, не вигадуючи жодного лікаря, який дає поради, не вибудовуючи систему заслін від споживачів.
А оскільки оборотність складу дуже швидка, у компанії це змогли зрозуміти тільки щодо зворотного зв'язку. Зв'язок був дуже конкретний, потужний, і ми відразу були вжиті заходи - поміняли цілком модель тюбика і запропонували заміну тим, у кого тюбик лопнув. Листи виявилися надефективним засобом зв'язку з покупцями. Якщо не шукати прямого запиту, то сигнал іде шляхом: через маркетингове агентство, через відділ маркетингу, там все систематизують і приносять керівнику записку "У нас все добре" або "У нас все не дуже добре". Втрачається точність інформації, тому що, пройшовши через кілька фільтрів, стирається контекст.
Після третього-четвертого листа почали надходити такі відгуки: ну ось, ми чекали, коли ж ви почнете щось просувати, а ви нічого не просуваєте, значить те, що ви пишете, це правда? Тобто люди, звичайно, шукають каверзу. Але всі ці чотири роки "Сплат-косметика" намагалися довести, що нікому нічого не впарюють, що їх дії безкорисливі. .
Скільки продуктів - стільки ідей Для компанії дуже важлива наявність нових ідей щодо взаємодії з покупцем. Один із критеріїв створення продукту - перевищення очікувань покупця, але це не нескінченний ярмарок з новими заманюваннями, це об'ємне поняття, напевно, його найпростіше охарактеризувати словом "контент". Сюди може входити все, починаючи від голосу секретаря на ресепшні до зручності навігації на сайті, можливості покупки в інтернеті.магазині та якогось післяпродажного сервісу.
Не секрет, що можна розширювати асортимент у такий спосіб: "А тепер робимо ромашковий - беремо базу, додаємо ароматизатор і готово". "Сплат-косметика" потрібно було 20 різних ідей. Якщо один продукт працює за рахунок рослинних компонентів. Як паста "Актив", яка від пародонтозу, то інший, наприклад, Extreme White чисто хімічна формула, дуже просунута, там немає нічого натурального, і це відкрито декларується.
Тому що призначено для вирішення інших завдань. Старі продукти не виводяться з асортименту, оскільки їх поки що не так багато. Крім того, кожен продукт проектується індивідуально, і якщо доводиться прибирати його з ринку - значить, допущена якась помилка. інформаційний привід.
Ось є зубна паста з перцем Чилі: вона не на першому місці з продажу, зате всі журнали, глянсові і не глянцеві, починаючи від Vogue, Elle і закінчуючи косметичними, її надрукували. Це такий інформаційний локомотив, він виконує своє завдання - дає певне уявлення покупцям про крайнощі виробника, у тому, які експерименти може піти їм. Чому не можна швидше Будь-якій компанії, що росте, вкрай важливо зрозуміти, чи можна рости ще швидше, де ці пляшкові горла, у що вона впирається.
Перше, що стримує зростання "Сплат-косметика" - це типова ситуація переходу з невеликої до середньої. У компанії зараз зайняті тим, як не знижувати увагу до зовнішнього ринку і в той же час дуже щільно заповнити структурний вакуум, що утворюється всередині компанії, щоб її кістяк динамічно зростав. Ще один фактор, що гальмуєзростання – це інфраструктурні обмеження, такі, як нерозвиненість роздрібної торгівлі. Наш продукт найбільше підходить для мережевих форматів – гіпермаркетів, супермаркетів, аптек, але частка цивілізованого роздрібу в продуктах харчування становить 40-45%, а в аптеках – 20%. Тому потрібна ще більша структура, щоб охопити поодинокі роздрібні точки. Частково цьому сприяє дилерська мережа. Але дилери останнім часом займаються більше логістикою, до кожного дилера потрібно прикріпити відділ, тобто посадити торгового представника, щоб він працював би з твоїм продуктом.
Тож скільки міст, стільки і буде цих виділених відділів.
У "Сплат-косметика" по Україні дванадцять представництв і близько ста осіб, які роблять презентації в роздрібних точках, переписують залишки, разом з баєрами роблять замовлення, гальмують дистриб'юторів, якщо вони щось не привезли і полиці оголені. Це дуже копітка, об'ємна робота, тому що ринок FMCG fast moving customer goods - товари масового попиту: продукти харчування та деякі види супутніх непродовольчих товарів - це продаж недорогих товарів, умовно, ланцюгових в один євро, але в колосальних кількостях.
У світлі зростання компанії, слід говорити не лише про обмеження зростання, а й про небезпеки. Наприклад, компанія забюрократизується, опише всі процедури, бізнес-процеси, але втратить відчуття клієнта і перетвориться на таку мегакорпорацію, яка має вже добре. Можна захопитися створенням надмірної внутрішньої структури з мега-ERP-системою, а в цей час ринок поїде дуже далеко. Тобто важливо розуміти, що є термінові всередині і є термінові процеси зовні.
Наступна небезпека – розмивання фокусу на цінностях, цілях та філософії компанії. Те, що колись було цінним для жменькипідприємців, необхідно тиражувати і створювати такі умови в компанії, щоб це було не спущеними зверху "п'ятьма цінностями" на листочку, а щоб кожна людина могла бачити, як це на його конкретній ситуації щодня відбивається. Якщо так не відбувається, це починають відчувати покупці. Вони розуміють, що колись успішний підприємницький склад перетворився на таку жирненьку корпорацію, яка на потоці штампує популярний товар.
Як не стати повільніше У "Сплат-косметика" зберігається орієнтир на прагнення стати найкращими у світі на ринку зубних паст. Одна з переваг швидкого зростання – компанія набирає ринкової сили. Це означає, що вона стає цікавою і в якомусь сенсі незамінною, припустимо, для мереж та її партнерів. Вона стає серйозним подразником для всього ринку. Але при цьому у неї з'являються додаткові можливості: вона може дозволити собі якісь експерименти, інвестувати в науку, в розробки.
Зростання, безумовно, має переваги. До конкуренції ми в компанії підходять спокійно, аж до того, що на своєму виробництві роблять зубну пасту для інших марок. У цьому немає конкуренції, якщо розуміти, що змагання все ж таки відбувається в голові споживачів. Якщо виграти його, то не важливо, хто цю пасту зробить. Насправді змагання йде з тими компаніями, продукція яких стоять на полиці: "Колгейт", "Бленд-а-мед", "Аквефреш", "Лакалют". Зараз у "Колгейта" та "Бленд-а-меда" номерична дистрибуція, тобто присутність у торгових точках, де взагалі може продаватися такий продукт, близько 98%. У "Сплат-косметика" це 20-22%. Є куди рости вшир і вглиб – нарощувати проданість у конкретній точці.
І тут дуже важливо, по-перше, стримувати свою обіцянку, що компанія завжди перевершуєнавіть найсміливіші очікування клієнта, а по-друге, не бути нав'язливими, дати людям можливість вибору.