Організація підбору персоналу
ІНСТИТУТ ПРОФЕСІЙНИХ ІННОВАЦІЙ
По предмету: Управління персоналом
На тему:Організація процесу відбору персоналу.
Виконав студент заочного відділення
Канова Марина Юріївна
Кадрове планування служить низці цілей, найбільша у тому числі - це забезпечення організації кваліфікованими сотрудниками.
З порівняння плану з людських ресурсів із чисельністю наявного персоналу визначаються вакантні робочі місця.
План людських ресурсів, що розробляється і коригується в процесі кадрового планування, є одним з пунктів процедур, пов'язаних з набором і відбором кандидатів на вакантні посади. Іншою відправною точкою в процесі набору кандидатів та їхньої наступної оцінки можна вважати розробку вимог до кандидатів на різні посади.
Саме з цих двох процесів – планування персоналу та визначення його ключових характеристик – і починається процес залучення кандидатів.
У разі пасивної кадрової політики залучення персоналу може починатися відразу з процедур набору.
Процес залучення персоналу -рекрутування(рекруїтмент) - є специфічним видом маркетингової діяльності.
Як у звичайній маркетинговій діяльності, у процесі рекруїтменту існує кількаетапів:
- Дослідження ринку – тенденції ринку праці, специфіка зайнятості, стратегія конкурентів тощо.
- Ціноутворення в процесі рекруїтмеїту передбачає розробку системи заробітної плати, пільг та компенсацій (на цей процес впливає попит та пропозиція на ринку праці, об'єктивні умови ринку).
- Просування товару становить сутьрекруїменту кандидатів на вакантні посади, тобто. методи залучення.
2. Зміст процесу рекрутингу
Підхід до процесу включає:
1. Визначення потреби у персоналі з урахуванням основних цілей організації.
2. Отримання точної інформації у тому, які вимоги до працівника пред'являє вакантна посаду.
3. Встановлення кваліфікаційних вимог, необхідні успішного виконання роботи.
4. Визначення особистісних та ділових якостей, необхідних для ефективного виконання роботи.
5. Пошук можливих джерел кадрового виконання та вибір адекватних методів залучення відповідних кандидатів.
6. Визначення відповідних методів відбору кадрів, що дозволяють найкраще оцінити придатність кандидатів до роботи на цій посаді.
7. Забезпечення найкращих умов адаптації нових працівників до роботи у організації.
Вимоги до кандидатів складає набір характеристик, яким повинен мати спеціаліст, який найбільше підходить на конкретну вакантну посаду. На підставі цих вимог кандидати оцінюються на конкурсній основі у процесі відбору. Отже, методи оцінки кандидатів на посаду обираються залежно від сформульованих вимог. Наприклад, оцінити конкретні професійні знання можна шляхом співбесіди, або шляхом тестування. Оцінити особисті якості такі, як мотивація, лідерство, стресостійкість і т.д., можливо оцінити шляхом різних інтерв'ю (тип інтерв'ю вибирається в залежності від оцінюваних якостей).
Провівши поверхневий аналіз, неважко помітити, що найбільша плинність кадрів спостерігається на позиціях початкових рівнів, у цій ситуації для мінімізації витрат та хеджування ризиків багато фірм воліють набиратиу штат так званий «темпери стаф» - тимчасовий штат, найнятий спеціалізованими агентствами і напрокат, що дається ними. При цьому фірма не має особливих проблем - дивляться: підходить чи не підходить.
• рух персоналу на нижчих рівнях прогнозувати нескладно, і витрати на заміну персоналу цих рівнів, як правило, невеликі та постійні.
Ще один чинник, який ініціює необхідність найму нових співробітників, - розвиток бізнесу, що тягне за собою зміну структури компанії, і, отже, вимог до співробітників.
Потребу в нижчих позиціях може визначити служба управління персоналу, за потребою у ключових співробітниках може припускати лише керівництво. Тому перш ніж планувати наймання керівників середньої та вищої ланки, необхідно організувати бесіду з ініціаторами бізнесу, менеджерами, відповідальними за його розвиток, а потім визначити бюджет видатків на залучення персоналу.
3. Вимоги до кандидатів та джерела їх формування
Будь-яка HR стратегія диктує менеджеру з персоналу певний рівень «якості» персоналу, що підбирається ним, відповідно, якість співробітників визначається трьома факторами:
1. Професійні якості. Кандидат, що відповідає вимогам компанії за своїми професійними якостями, має достатні навички, знання та досвід для вирішення завдань, що стоять перед організацією.
2. Особові якості характеризують, як людина «впишеться» в організацію.
3. Мотивованість. Людина має бути мотивованою для виконання тієї роботи, яка їй запропонована.
Вимоги до кандидатів формулюються на підставі:
= Модель робочого місця;
Посадова інструкціяє одним із видів формалізації вимог до кандидатів тає документ, що описує основні функції співробітника, що займає конкретне робоче місце.
У практиці рекрутменту стали створювати інші документи, що описують необхідні для кандидата якості: кваліфікаційні карти та моделі компетенцій.
Кваліфікаційна картавключає набір кваліфікаційних характеристик (освіта, володіння спеціальними навичками - іноземна мова, комп'ютер, володіння конкретними методиками і т.д.), якими повинен мати співробітник, який обіймає цю посаду. Вона є зручнішим інструментом у порівнянні з посадовою інструкцією як критерії відбору, але не враховує особистісні характеристики та потенціал професійного розвитку. Тому часто кваліфікаційна картка доповнюється моделлю компетенцій.
Модель (профіль) компетенції. Зараз цей підхід до оцінки персоналу за компетенцією є найбільш поширеним.
Компетенції є:
- щось, що має вміти робити людина, щоб упоратися зі своїми посадовими обов'язками у компанії.
- ІІДівідуально-особистісні характеристики (наприклад, вміння працювати в команді, креативність, комунікабельність), так і навички (наприклад, вміння вести переговори або вміння складати бізнес-плани).
Як правило, оцінка проводиться у двох напрямках:
= особистісні показники (поведінкові компетенції);
= оцінка знань та навичок у професійній галузі.
На базі посадової інструкції, кваліфікаційної карти та моделі компетенцій складається ще один ефективний інструмент визначення вимог до кандидатів на вакантну посаду – модель робочого місця.
Модель робочого місцяє набором характеристик посади, що дає загальнукартину того, що необхідно кандидату для роботи на цій посаді, а також умов роботи.
Модель робочого місця може мати таку структуру:
2. Досвід – професійний чи громадський.
3.Професійні знання та навички - визначаються шляхом співбесіди, а також шляхом проведення ділових ігор та практичних занять.
4. Особистісні якості - сукупність ділових якостей та недоліків працівника, визначається шляхом співбесіди та тестування.
5. Психологія особистості – тип особистості, темперамент, мотивація; визначаються шляхом співбесіди та тестування.
6. Рівень кваліфікації – спеціальність, рівень освіти, підвищення кваліфікації.
7. Організація праці – робоче приміщення, технічні засоби, службовий транспорт.
8. Оплата праці - зарплата, надбавки, премії та винагороди.
9. Соціальні блага - оплата відпочинок, харчування, транспорту тощо.
10. Соціальні гарантії - допомога з непрацездатності, страхування, допомога у разі звільнення тощо.
Для пошуку кандидата необхідної «якості» у кожному конкретному випадку має бути вироблена тактика пошуку; при цьому вона залежить та вибирається на основі готовності компанії варіювати своїми вимогами за трьома координатами: якість; вартість; час.
Перед початком аналізу у разі потреби закрити кілька вакансій, їх необхідно класифікувати за критеріями матриці Ейзенхауера:
- неважливо та терміново;
- Важливо, але не терміново;
- Неважливо і не терміново.
4. Набір персоналу
Набір персоналу- дії організації із залучення працювати кандидатів, відповідальних необхідним вимогам вакантного робочого місця, і навіть формування резерву кандидатів для відбору персоналу.