Особливості впровадження комплексної медичної інформаційної системи - з нуля - Статьи - Центр

ЗВЕРТАЙТЕСЯ:

ДИВІТЬСЯ ТАКОЖ:

Стаття не претендує на повне охоплення всіх проблем застосування. Матеріал відображає досвід реальних проектів та стосується найбільш важливих проблем, що виникають у ситуації впровадження не комп'ютеризованих чи частково автоматизованих ЛПЗ. Ось ці проблеми:

відсутність розуміння у керівників ЛПЗ який ефект очікується від впровадження системи;
небажання користувачів переходити на електронний документообіг;
наявність часткової автоматизації, зручної окремим користувачам, але відповідної загальним завданням організації;
необхідність занесення в систему великого обсягу даних, що знаходяться на паперових носіях

Розглянемо докладніше кожну з цих проблем.

1. При впровадженні комплексної медичної інформаційної системи з нуля у керівництва часто не вистачає досвіду для того, щоб хоча б приблизно оцінити можливий результат. Керівники можуть мати чіткого уявлення чого вони хочуть від автоматизації.

Ця проблема має кілька аспектів або наслідків. По-перше, нестача цілей породжує нечіткі вимоги до системи. Слід зауважити, що управління вимогами — один із найскладніших процесів в управлінні проектами, правильна постановка якого обома сторонами (і замовником та виконавцем) є визначальним фактором для успіху впровадження комплексної системи. Зрозуміло, що й вимоги до системи чітко не сформульовані, це тягне у себе складнощі як у етапі впровадження, і в оцінці його результатів. У результаті незрозуміло за якими критеріями оцінювати успішність проекту.

Відсутність ясних цілей та нечіткість вимог, як правило, не заважаютьпереглядати ті вимоги, які все ж таки були сформульовані на етапі технічного завдання. Таким чином, можна говорити про рухливість вимог до системи. Зміна вимог щодо ходу проекту вносить хаос у роботу за проектом, що створює додаткове навантаження і на команду постачальника та на персонал замовника.

Рухливість вимог може бути викликана як недостатнім розумінням цілей, а й такими природними причинами, як поліпшення розуміння роботи організації з реалізації проекту. Для динамічних ЛПЗ з активними, амбітними керівниками рухливість вимог є скоріше нормою, ніж винятком.

Незалежно від того, що викликані зміни вимог до системи — слабкими цілями або зростанням реальних завдань — цей фактор підвищує планку таких характеристик системи як гнучкість і стійкість до модифікацій, а також створює додаткову складність для управління проектом.

Постачальнику рішення доводиться балансувати між двома протилежними за характером ризиками — ризиком піти на поводу у замовника там, де цього робити не слід (що іноді обертається ситуацією на кшталт «обіцяли і не зробили»), та ризиком жорсткої «заморозки» вимог із подальшим відторгненням системи реальної практикою медичного закладу у зв'язку з відсутністю у ній життєво важливого функціоналу.

Всі перелічені проблеми та ризики особливо актуальні для ЛПЗ, які раніше не мали досвіду автоматизації. Без уявлень про обмеження інформаційних систем можна пропустити деякі важливі можливості або, навпаки, покласти на систему надмірні очікування. У разі на систему можуть покладатися ті завдання, які мають вирішуватися, наприклад, організаційними методами.

Основне рішення - це активна особиста участькерівництва ЛПУ у формуванні вимог та складанні технічного завдання, а також постійна робота щодо ведення впровадження на всіх наступних етапах проекту.

Для більшості керівників ЛПЗ очевидною є участь у роботах, наприклад, з реконструкції будівлі ЛПЗ, у той час як ІС розглядається як деякий побічний елемент життєдіяльності організації. Необхідно відзначити, що ІС зазвичай проникає у більшість бізнес-процесів установи і стає сполучною системою життя підприємства, що само собою передбачає максимальну участь керівництва в процесі впровадження.

2. Небажання користувачів переходити на електронний документообіг може виявитися серйозною перешкодою по дорозі проекту. Лікарі та медперсонал – головний актив практично для будь-якої клініки. Позиція людей, їхня готовність прийняти нові технології — не менш важливий чинник успіху, ніж цілеспрямованість та енергія керівників.

Саботаж персоналу може мати плачевні наслідки. Крайній сценарій – розвал проекту, відмова від спроб впровадження комплексної системи. У цьому напрямі події розвиваються досить рідко, оскільки пряма відмова від впровадження, як правило, є політично неприйнятною для керівника, який ухвалював рішення про початок проекту.

Набагато частіше можна зустріти менш драматичні, але від того щонайменше болючі наслідки опору персоналу. Вони можуть виражатися у неповному чи некоректному використанні системи, у прихованому чи явному використанні скасованих процедур та методів роботи. Якщо керівництво йде з приводу опозиціонерів, то справа обертається урізанням функціональних вимог до системи, вибірковим впровадженням тих модулів, які викликають найменший опір.

Не можна однозначно стверджувати, що такийкомпромісний варіант завжди невиправданий. У деяких випадках це може бути єдиний спосіб набути обмеженого досвіду автоматизації. Через деякий час керівництво може знову поставити завдання комплекснішого впровадження, спираючись на позитивний досвід експлуатації частини інформаційної системи (зазвичай це модулі, пов'язані з фінансами та обліком медичних послуг). Хоча, звісно, з погляду досягнення максимального ефекту від впровадження часткова автоматизація не йде в жодне порівняння з комплексним рішенням.

Найпоширеніші причини опору персоналу добре відомі. Це, перш за все, брак підготовчої роботи та пояснень, що породжує чутки, невпевненість у своєму становищі, страх невідповідності новим посадовим вимогам через вік або низьку комп'ютерну грамотність, а часто й те й інше.

Сама собою низька комп'ютерна грамотність медичних працівників — це окрема проблема. Але в рамках цієї статті достатньо відзначити, що всі ці проблеми є вирішальними, і досвід успішних впроваджень ясно показує, що при належній увазі з боку керівництва до підготовки персоналу навіть літні фахівці можуть виявити розуміння і творчо брати участь у реалізації проекту.

Поряд із підготовчою та просвітницькою роботою проблему мотивації персоналу допомагає вирішити активне залучення до проекту ключових спеціалістів на етапі формування вимог. Добре допомагають гнучкі форми навчання користувачів та налаштування системи з урахуванням особливостей контингенту — екранні форми можуть бути скомпоновані таким чином, щоб не сильно відрізнятись від добре знайомих паперових форм. І, звичайно, не останню роль у подоланні опору впровадженню відіграє тверда та послідовна позиціякерівництва ЛПЗ.

До відносно простих випадків належить явна чи прихована опозиція комплексному рішенню під приводом більшої зручності, функціональної повноти чи критичної важливості старого локального застосування. Заради справедливості треба сказати, що вузькоспеціальні додатки дійсно можуть бути в чомусь зручніше за інтегроване рішення. Все питання у тому, як ці локальні переваги співвідносяться з вигодами від впровадження комплексної медичної системи. Найкраще, як відомо, ворог гарного. Керівникам ЛПУ необхідно визначитися, що в даному конкретному випадку є найкращим, а що — лише хорошим.

Ситуація загострюється, коли на додаток до неправильної оцінки колишньої технологічної бази з боку керівництва користувачі та адепти старих додатків виступають активними критиками інтегрованої системи, а їх позитивний досвід роботи з програмними засобами автоматично вважається гарантією високої кваліфікації в галузі комплексної автоматизації. У цьому випадку керівництву має сенс оцінити мотиви критики, проаналізувати альтернативи та ризики збереження статусу кво, тобто збереження старих фрагментів автоматизації з урахуванням витрат на інтеграцію та підтримку кількох рішень.

4. Ще одна проблема, характерна саме для впровадження комплексної МІС «з нуля», — це необхідність занесення великого обсягу даних у ручному режимі. При переході від паперового документообігу до електронного доведеться перевести у цифрову форму всі картки пацієнтів, а також дані адміністративного та фінансового характеру. Це завдання створює певні складнощі навіть для невеликих медичних організацій, не кажучи вже про великі клініки, де кількість записів пацієнтів може обчислюватися десятками тисяч.

Складністьполягає, головним чином, у високій трудомісткості завдання. Її успішне рішення спирається на ретельне опрацювання таких питань, як ресурсне забезпечення, підготовка операторів, заходи щодо мінімізації помилок під час введення та застосування тестів для перевірки введених даних.

Ресурсне забезпечення введення даних пов'язані з призначенням операторів у складі медичного персоналу. Подібні роботи завжди виконуються силами власних працівників чи тимчасово залучених працівників. Для введення даних практично ніколи не залучаються співробітники постачальника рішення через високу вартість кваліфікованих фахівців впровадження.

Підготовка операторів передбачає деяке знайомство з інтерфейсом користувача інформаційної системи в обсязі, необхідному для коректного введення даних. Найкраще, якщо оператори пройдуть повний курс навчання до того, як їм доведеться вводити дані. Це дозволить їм краще розуміти логіку системи та робити менше помилок.

Мінімізація помилок під час введення даних досягається системними засобами. А саме використанням масок введення, програмним контролем деяких видів даних. Оскільки передбачити неможливо, після введення даних проводяться додаткові тестові перевірки. Остаточна вивірка припадає вже на періоди пілотного використання та промислової експлуатації системи.

Ми розглянули досить великий, хоч і не весь спектр проблем, що виникають при впровадженні комплексної медичної інформаційної системи «з нуля», тобто в клініці, де автоматизація раніше була відсутня або була частковою. З чотирьох, розглянутих, дві групи перші є найбільш серйозними. Вони пов'язані з готовністю змін як у керівників, і у персоналу. Нечіткі цілі перших та опір других можуть зруйнувати абозначно послабити ефект від застосування. Другі дві групи проблем — інерція часткової автоматизації та трудомісткість введення даних — менш критичними в масштабах проекту, але їх успішне рішення також спирається на відповідну підготовку і послідовність у досягненні результату.