Підводне каміння директорських посад

Досвід побудови систем організації та управління продажами у компаніях різного профілю дозволив виявити низку проблем, що стримують їх розвиток.

Відсутність розуміння, що генеральний директор та засновник – це не одне й те саме. Функції вони різні. Страждає, зазвичай, функція генерального директора.
Максимальна централізація всіх управлінських рішень на генеральному директорі, який зазвичай є засновником компанії.
Відсутність управлінської "налаштування компанії": організаційно - управлінської структури компанії та її підрозділів, положень про відділи або хоча б прописаних функцій основних її підрозділів, посадових інструкцій, чітко визначених цілей та напрямів розвитку.
Внутрішнє небажання та невміння керівників підрозділів компанії, в т.ч. та відділу продажів, прописувати алгоритми виконання основних робіт, здійснювати делегування частини своїх повноважень, робити систему звітності у підрозділі методично грамотною та зрозумілою.
Відсутність планування як способу ведення бізнесу: бізнес-план, план надходжень коштів, план витрат, план закупівель, календарний план робіт керівників та співробітників. Або формальний підхід розробки планових документів – робота для начальника.
Відсутність чи наявність лише фрагментів системи методичного забезпечення продажів, починаючи від концепції продажів, до впровадженого документообігу та звіту менеджера з продажу за день.
Пасивний метод продажу.
Відсутність єдиної бази даних, пристосованої до умов компанії, що спирається на розроблену систему документообігу.
Відсутність управлінського обліку та звітності, аналітики з продажу.
Система оплати праці не стимулює менеджерів допрояву активності, творчий підхід до роботи. Співробітники суміжних із відділом продажів підрозділів не зацікавлені у результатах колективної праці.
"Клановість" та її наслідки - роз'єднаність підрозділів, відсутність корпоративної культури, командних методів роботи, обміну інформацією за результатами робіт підрозділів.
Неготовність власників компанії або вищої управлінської ланки чітко визначити обов'язки та права співробітників та на цій підставі делегувати відповідні повноваження.
Споріднені та дружні зв'язки в компанії на шкоду професійним. Підбір керівників підрозділів за принципом особистої відданості керівнику.

Такі проблеми властиві компаніям, які розвивалися переважно на базі раніше напрацьованих особистих бізнес-зв'язків засновників. Або компаніям, які працюють у ніші з невисоким рівнем конкуренції. Організовані вони, як правило, за родинним чи командним типом. Питанням постановки грамотного управління не приділяється належної уваги. Компанії з таким багажем проблем втрачають темпи розвитку, клієнтів, поглинаються конкурентами.

Більшість засновників компаній подібного типу зараз розуміють, що вихід із становища перебуває в реструктуризації компанії, залученні фахівців-професіоналів у галузі управління, продажу, маркетингу. Робляться кроки щодо введення в штат таких посад, як директор з продажу, комерційний директор, директор з маркетингу та наймання відповідних співробітників. Надалі, для простоти викладу, керівників вищезгаданих рангів називатимемо «Директор». Проте приживаються у компанії фахівці такого рангу набагато складніше, ніж пересічні співробітники. Плинність кадрів серед директорів із продажу, маркетингу, маркетологів – найвища.Парадокс: є потреба, є грамотні спеціалісти зі знаннями та досвідом, а результат часто буває негативним. Чому? Які основні підводні камені цьому шляху?

Однією з перших проблем, з якою одразу стикаються обидві сторони ще на переговорах - чи може управлінець, який «береться» за директорську посаду, не знати специфіки галузі? Інакше кажучи, чи повинен Директор з досвіду роботи належати до тієї ж галузі, де працює компанія? Або ж це може бути керівник, що спирається на систему організації і управління. В останньому випадку мається на увазі, що Директор має таку систему та досвід її втілення.

Вирішується така дилема в кожному конкретному випадку в залежності від безлічі факторів: переконання засновників, особливості галузі (вони можуть бути унікальні на стільки, що виключають можливість залучення управлінця з іншої галузі), глибина опрацювання запропонованої системи, психологічні якості керівників компанії та кандидата, особливості колективу .

системного та аналітичного мислення,
відпрацьованої на практиці системи організації та управління продажами,
сильних лідерських якостей,
можливості спертися на здорові сили колективу. Останній пункт за порядком, але не за значимістю.

Незнання галузі стане летальним підводним каменем за умов явного саботажу з боку керівників середньої ланки чи безпосередніх виконавців.

Щоб уникнути такої небажаної ситуації, можна дати наступну рекомендацію Директору. Доцільно спочатку провести самостійний аудит продажів [1] - діагностику існуючої в компанії системи продажу та постановки маркетингу. Розробити пропозиції щодо розвитку продажу та компанії. Серйозно обговорити результати діагностики тапропозицій з генеральним директором чи із засновниками. І лише після цього слід усвідомлено приймати рішення про початок роботи, ставити цілі та завдання, диференціювати їх за значимістю та термінами.

Несподівані зміни у стратегічних напрямках розвитку бізнесу.