Продаж, планування продаж
Автор: Олександр Дорохін, керівник відділу дистрибуції «HEINZ-Петросоюз»
Найбільшим головним болем при плануванні продажів стає пошук тієї золотої середини, яка дозволить компанії не тупцювати на місці, а сконцентруватися на досягненні реальних показників.
На одному бізнес-порталі в ході дискусії про плани було поставлено питання: «За підсумками звітного періоду ваш відділ продажів досяг реальних меж можливих оборотів компанії. За незмінних складових (ті ж канали, інвестиції, персонал тощо) буде збільшено план для відділу на наступний звітний період?». Майже всі учасники дискусії, які мають пряме відношення до цієї теми, відповіли «Так!». Незалежно від досягнутих результатів, плани на наступний звітний період зростуть однаково! Чому так відбувається.
Протягом кількох місяців торговий персонал зі своїм результатом намагатиметься наздогнати план, що злітає. Далі настає затишшя - період, коли торговий персонал, розуміючи нереальність виконання поставлених завдань, перестає напружуватися задля досягнення цих завдань.
І, нарешті, настає момент, коли торговельний персонал включає потужний інструмент незгоди з політикою компанії – саботаж. Підірвано внутрішню мотивацію торгового персоналу, і вже ніякий стимул від бонусу за виконання плану не діє - персонал звик до його відсутності.
Цікавим є ще момент, коли планка завдань виростає до певного значення і завмирає на цьому рівні. Регулярно досягати цієї планки неможливо. І тут виникає ефект «пили». Чому цей ефект має таку назву, видно з графіка:
Що відбувається у цій ситуації. Торговий персонал розуміє, що встановлені плани виконувати реально лише через раз - у першому місяцівідбувається перевантаження клієнтів (план виконується на 100%), в наступному клієнтів вантажать у режимі «light», в останній декаді місяця відвантаження заморожуються (план не виконується) і переносяться на третій місяць (у якому план знову виконується на 100%).
Що відбувається в голові у керівника у разі саботажу та ефекту «пили». Перед ним постає дилема: • Або змінити торговий персонал, замішаний у саботажі та «пилі». • Або знизити необґрунтовану планку завдань для торгового персоналу та повернути його інтерес, мотивацію та лояльність. Часто компанії вибирають другий шлях і знижують планку все нижче і нижче. Найцікавіше, що точка перетину плану і результату буде нижчою, ніж на початку падіння продажів.
Чому ж багато компаній продовжують вимагати від персоналу виконання нездійсненних планів? Причин тут може бути безліч - від некомпетентності керівника та спроби вийти на самоокупність у найкоротші терміни, до нерозуміння компанією, ЧОГО і КОЛИ вона хоче досягти і ЯК це досягнення виміряти.
Завдання ефективного планування - знайти золоту середину, де компанія не тупцюватиме на місці, а досягатиме реальних результатів. Планування можна розділити на 4 етапи: 1. "За рахунок чого я отримав цей результат?" 2. «Наскільки сприятливим буде клімат у наступному періоді?» 3. Який результат я отримаю, нічого не змінюючи? І чи влаштує він мене? 4. "Що треба змінити, щоб отримати бажаний результат?"
Розберемо докладніше ці етапи. Як приклад візьмемо гіпотетичну компанію-дистриб'ютора FMCG. На момент початку аналізу у її портфелі присутні бренди одного виробника соків. У найближчих планах компанії – підписати угоду про співпрацю з другою. Компанія здійснює свою діяльність на території Московського регіону по наступним каналам збуту: Традиційний роздріб Локальні мережі Оптові ринки Оптові бази Власний маркетинговий відділ та маркетингова підтримка з боку виробника відсутні. Штат торгового персоналу - 3 менеджери по роботі з оптовими клієнтами (оптові ринки та оптові бази) та 9 торгових представників (роздріб та локальні мережі). Основні конкуренти – всі «сокові» гравці Московського регіону.1 етап: «За рахунок чого я отримав цей результат?» На цьому етапі ми визначаємо фактори та причини, за допомогою яких було отримано результат. Назвемо їх Ключові Складові (КС).
При виявленні ключових складових доцільно їх класифікувати за залежністю від впливу компанії з їхньої зміни.
Які ключові складові впливають на результат? • Товарний портфель – залежна КС. • Динаміка ринку – незалежна КС. • Канали збуту та кількість робочих торгових точок – залежна КС. - Мережеві структури. - Традиційний роздріб. - Оптові ринки. - Оптові компанії. - HoReCa. - Тендери. • Маркетингові зусилля конкурентів – незалежна КС. • Власні маркетингові зусилля – залежна КС. • Кількість та якість підготовки торговельного персоналу – залежна КС. • Законодавство (алкоголь, тютюн, імпорт) – незалежна КС. • Сезонність (пиво, соки, «кондитерка») – незалежна КС. • Холодильне та інше обладнання («заморозка», пиво, вода) – залежна КС. • Логістика – залежна КС. Ми визначили складові та розділили їх на 2 групи:
Перша група – це клімат ринку, у якому компанія здійснює свою діяльність. Клімат може бути яксприятливим для досягнення поставлених цілей та завдань, так і несприятливим. Друга група - це важелі управління результатом компанії, її зусилля, спрямовані на отримання бажаного результату з огляду на сприятливість клімату ринку.
Деякі ключові складові підлягають виміру (динаміка ринку, сезонність, кількість торгових точок тощо), деякі виміряти практично неможливо (законодавство, активність конкурентів тощо).
Зміни останніх наступного звітного періоду вимірюються об'єктивно як умовних коефіцієнтів. Наприклад: активність конкурента на тому ж рівні, що й у попередній період, - коефіцієнт впливу дорівнює 1. Конкурент запускає кампанію зі стимулювання кінцевого споживача - умовний коефіцієнт ставимо 0,9 (тобто ми припускаємо, що дана кампанія може переключити 10% наших споживачів на продукцію конкурента). Ключову роль у прикладі з компанією-дистриб'ютором соків грають наступні фактори:
Широкий асортимент (утрируя) – це пасив компанії, який лежить мертвим вантажем на складі. Немає прямої залежності між кількістю SKU у прайсі та обсягом продажів. Пряме відношення до обсягу продажів має лише асортимент разом із кількістю «завантажених» цим асортиментом торгових точок.
Примітивна формула обсягів продажів виглядає наступним чином: Vпродаж = у SKU х Кількість ТТ, де: у SKU - кількість проданих асортиментних позицій; кількість ТТ - кількість торгових точок, завантажених цим асортиментом. Більше «просунута» формула виглядає так: Vпродаж = у SKU х у ТТ х у PROMO, де PROMO - маркетингові заходи, спрямовані на збільшення продажів. Власне, тому обсяг продажів і можна назвати обсягом - він має тривимірний вираз.
Канали збуту та кількість робочих торгових точок У звітному періоді нашою компанією здійснено відвантаження по наступних каналах: Традиційний роздріб - 284 торгові точки. Локальні мережі – 16 локальних мереж – 94 торгові точки. Оптові ринки - 19 оптових точок. Оптові бази - 2 оптові точки.
Динаміка ринку Чим більше товарних груп є у портфелі компанії, тим складніше їй відстежувати динаміку свого ринку. У нашому прикладі річна динаміка сокового ринку на період аналізу становила 14%. Щомісячна динаміка ринку може не надавати помітного впливу результат. Цей вплив не помітний, якщо річне зростання не перевищує 18%. У нашому прикладі ринок соків щомісяця показував 14%/12 місяців = лише 1,16% зростання. Якщо суттєвий вплив на місячні результати має сезонність, то при місячному плануванні такої складової, як динаміка ринку, можна знехтувати.
Кількість та якість підготовки торгового персоналу Ми вже знаємо, що в компанії є 3 менеджери по роботі з оптовими клієнтами та 9 торгових представників. Про якість їхньої підготовки ми поки не беремося судити.
2 етап: "Наскільки сприятливим буде клімат у наступному періоді?" сприятливість клімату для компанії. (ІЧ) > 1 – клімат вважається сприятливим. (ІЧ)
4-й етап: «Що треба змінити, щоб отримати бажаний результат?» На цьому етапі планування ми задаємо тенденції розвитку залежних ключових складових у вигляді локальних цілей та завдань. Відхилення цих складових такожвимірюватимемо в коефіцієнтах. Якщо виміряти зміни неможливо, пропоную користуватися умовними коефіцієнтами.
Канали збуту та кількість робочих торгових точок Існують Глобальні тенденції розвитку каналів збуту, наприклад: поглинання великими мережевими гравцями ключового традиційного роздрібу, закриття відкритих оптових ринків тощо; та Локальні тенденції – це відкриття торговим персоналом компанії нових робочих торгових точок. У цілому нині тенденцію розвитку каналів збуту, перелічених у прикладі, можна охарактеризувати як стагнація. У Традиційному роздробі і в Локальних мережевих структурах на момент аналізу ситуації кількість торгових точок, що поглинаються великими мережевими структурами, приблизно відповідала кількості торгових точок, що відкриваються. В Оптових каналах збуту ситуація також була стабільною. Локальні тенденції розвитку каналів збуту характеризуються цілями та завданнями компанії. У компанії «Наприклад» планується збільшити кількість торгових точок: У Традиційному роздробі - до 310. У Локальних мережах - до 17 мережевих структур. В Оптовому сегменті кількість робочих клієнтів не змінюється. Також компанія планує поставити новий асортимент у 30% торгових точок, що обслуговуються. Коефіцієнт зміни цієї складової визначаємо як 1,35. У випадках, якщо компанія відкриває напрямки розвитку нових каналів збуту, це має також відображатися в тенденціях розвитку каналів збуту.
Кількість та якість підготовки торгового персоналу Коефіцієнт даного фактора буде умовним, т.к. суб'єктивно оцінити вплив як кількості, і якості підготовки торгового персоналу практично неможливо. Найближчим часом кількість торгового персоналузалишається незмінним: 3 менеджери по роботі з оптовими клієнтами. 9 торгових представників. Умовний коефіцієнт дорівнює 1.
У результаті ми отримуємо загальну картину співвідношення клімату та зусиль компанії на наступний звітний період. Для кращої наочності їх можна зобразити у вигляді шкал:
Що робити в тому випадку, якщо клімат на наступний період настільки несприятливий, що збільшення кількості клієнтів, розширення асортименту не допоможе вийти на бажаний результат? Впливати на інші Ключові складові:
Канали збуту та кількість робочих торгових точок Розглянути можливість розробки нового напрямку або території.
Власні маркетингові зусилля Продумати маркетингові заходи щодо стимулювання продажів, які можуть бути спрямовані як на торгові точки, так і на кінцевого споживача.
Кількість та якість підготовки торгового персоналу Наскільки якісно торговельний персонал працює на своїй території? Чи може фізично охопити весь потенціал клієнтської бази? Проведення яких тренінгів допоможе торговому персоналу підвищити ефективність своєї роботи?
Логістика Який відсоток виконання та наповнення замовлень у компанії? Як часто відбуваються перенесення замовлень з вини логістів? Чи варто збільшувати кількість автотранспорту?
Резюме Ні для кого не секрет, що встановлені плани практично ніколи не будуть сприйняті торговим персоналом «на ура», і в будь-якому випадку прийматимуться з негативом, але правильне планування дозволяє мінімізувати цей негатив та знайти важелі , які дозволять торговому персоналу виконати поставлені завдання. А при плануванні – не зациклюватисяна відділі продажів та пошукати залежні ключові складові та в інших відділах.
Середня оцінка читачів: (проголосували - 12 )