Прошу порад за шкалою оцінки ефективності персоналу
Добридень! Прошу допомоги спільників із питання "шкала оцінки ефективності співробітників".
В організації роками застосовувалася шкала від 1 до 5. У якийсь момент керівництво подумало та погодилося, що шкала не дуже зручна. «Трійки» майже нікому не ставлять, бо комусь приємно бути «трієчником». "П'ятірок" теж небагато. В результаті виходять у всіх якісь незрозумілі «четвірки»... Вирішили «розсунути» шкалу до 10 і середину зробити нормою. Тобто 5 і 6 – це нормальний співробітник, таких більшість і на них опора, тксзть… Через три роки застосування нової шкали усвідомили, що 90% оцінок знаходяться в діапазоні від 7 до 10. Тобто вище за середнє і видатні. Результати ж компанії в цілому все ж таки не такі високі. Поговорили. Вирішили подивитися, хто що в інших компаніях використовує, і, можливо, запозичувати або адаптувати відповідну успішну практику.
В основному використовуються 5/10 бальні шкали (іноді цифри замінюються літерами). Норма при цьому знаходиться «посередині шкали» - наприклад, А (+2) - видатна поведінка, (+1) - вище очікуваного, С (0) - відповідає очікуванням, D (-1) - нижче очікуваного, Е (-2 ) – незадовільний). Або нормальний/хороший результат дещо «зрушений вправо від середини шкали» - 1. «Неприйнятний результат». 2. "Слабкий результат". 3. "Посередній результат". 4. "Хороший результат". 5. "Відмінний результат". Про розподіл оцінок ніхто не пише...
Мені вирішення проблеми з великою кількістю оцінок вище за середнє бачиться у застосуванні примусового ранжирування (=forced ranking). Але багатьом керівникам у створенні цей варіант є жорстким для існуючої корпоративної культури.
Ось у зв'язку з цим і прошу допомоги!:) Поділіться, хто може, інформацією про шкали оцінки ефективності співробітників,які, на вашу думку, успішно застосовуються керівниками, адекватно сприймаються співробітниками. Або будь-якими іншими доречними порадами, заснованими на вашому практичному досвіді! Дякую!
Доброго дня, Юліє. Для себе прийняв як даність: будь-яке порівняння має не абсолютний, а відносний характер. У Вашому випадку оцінок від 7 до 10 - є "золота середина", є визначні співробітники, а є ті, кому треба підтягнутися або їх потрібно поміняти. Інша справа, що вироблена Вами система оцінки не повинна дозволити "Золотій середині" ставати еквівалентом болота. З повагою, Валерію.
Приблизно так. Трибальна шкала: 1,2,3
2 - абсолютна норма в наступних показниках: показник А має бути 8 показник Б має бути 4 .
Якщо у працівника показник А = 9, показник Б = 3, тоді його оцінка =
2 + [+ (9 - 8) / 8 - (4-3) / 4] / 2 = 1.875
На мою думку, потрібно визначитися з "вагою" кожного показника. Вони не обов'язково усі рівні, як у Михайла.
Якщо оцінка інтегральна (одна) кожному за співробітника, то непогано зафіксувати на вибірці (співробітниках) розмах (амплітуду, розкид) оцінок. Розтягнути шкалу на вибірці до максимуму. Для цього потрібно визначити спочатку найгіршого та кращого співробітника. Присвоїти нижню граничну оцінку гіршому (нехай буде 0 або 1), а верхню граничну, максимальну оцінку - найкращому (нехай це буде 8. Хороше число, незвичне, змусити подумати). Іншим співробітникам призначати оцінку від 0 до 8, наприклад, орієнтуючись на вже поставлені.
Можна (непогано) спочатку ранжувати співробітників від поганого на краще і після цього виставляти бали (оцінки), як я написав вище. Щоб ранжувати співробітників, їх можна порівнювати попарно
А не пробували взагалі безоцінок обійтися?) З оцінками – всі 4-шники, але все не те)). Яка чисельність співробітників? Чи є можливість щодо кожної посади визначити ключові моменти та прописати, що є "оптимальне", "чудове", куди прагнути? Щоб не просто "погано працюєте", а "це виправити, це добре, це чудово, зробити краще - не забороняється". Взагалі мені здається, що це частина роботи безпосереднього керівника. А оцінки. А навіщо вони взагалі потрібні?) По-перше, чиясь "5" для компанії може бути менш значущою, ніж "4" іншого. По-друге, яка різниця, яку оцінку ставити, якщо головне – виправити ситуацію? Та й як у такій великій шкалі - всього 5 поділів, а насправді використовуються 3 - однією цифрою порівняти небажання співробітника працювати на якомусь локальному відрізку часу та роботу за проектом тривалістю в кілька місяців, та якщо ще виявиться, що "керівники" не все врахували, тобто. вилізли накладки, на які співробітник вплинути не може, але формально відповідальний? Тут треба не лише цифри, а й алфавіт підключати, і не лише українську, а й латинську з грецькою)). А інакше - середньостатистична "4" і піди розберись, що саме вона означає. :)
Юлія, проблема (видатні співробітники та невидатна компанія) може лежати абсолютно в іншій площині. Яка ситуація в інших гравців на ринку? М.Б. чи має місце стагнація? Крім того, співробітники, що "перегоріли" або "зазвездившиеся" показують хороші результати в тестах і тренінгах, мають високі оцінки в очах колег, але не тягнуть компанію. Не обов'язково шкала винна.
Один професійний хіромант.
Бачу цілком передбачувану ситуацію, коли з "четвірочників" люди стали "вісімерошиками"! Це все з області нормального розподілу (або розподілу Парето). Тобто, зБудь-якою шкалою прийдете до схожого результату.
Ранжування – найкращий спосіб оцінки.
Про шкали: Ми традиційно використовуємо шкалу п'ятибальну: +2/-2 (тобто +2,+1,0,-1,-2,) виходячи з логіки того, що для простих завдань 10 бальна занадто плутана, і домогтися її повноцінного використання від нормальних підлеглих та керівників - важкувато. При цьому 0 - це тс норма, що ми приймаємо за прийнятний рівень. Про застосування: тут все досить складно і заплутано, тому що в різних компаніях є різні традиції оцінки фахівців (зазвичай завищують із якоїсь загальнокорпоративної мотивації), і налаштовувати необхідно саме процедуру оцінки. Домовлятися з тими, хто оцінює, що мають на увазі і навіщо взагалі процедура оцінки проводиться. Якщо на березі домовитися про критерії оцінки та зміст процедури, можна, строго кажучи, будь-яку (не надто криву) модель використовувати. Резюме - налаштовувати технологію пріоритетно порівняно з вибором моделі та шкали. Справа, майже напевно, тут.
Анна Грасенкова пише: "саме у школі культивується нездоровий дух суперництва, а чи не співробітництва"
На мою думку, дух суперництва не завжди не здоровий. І дуже часто корисний. Називається – змагання. Може сприяти напрузі, концентрації зусиль досягнення командного чи особистого результату.
І дух співпраці може бути нездоровим (у того ж Чалдіні можна прочитати про конформізм, про досвід Мілграма, коли співпраця перетворюється на угоду.
Ганна Грасенкова пише: Якщо у компанії добре працює HR-служба, то можна обійтися і без оцінної системи. Достатньо скласти карту мотивацій кожного співробітника та ставити індивідуальні завдання під кожного. Це робиться під кураторством начальникапідрозділи. Після цього відстежувати особисті результати та коригувати карту мотивацій. Тоді не буде хворої конкуренції, підсиджування, пліток. Кожен буде прагнути до досягнення індивідуальної та загальної мети. "
"Після цього відстежувати особисті результати та коригувати карту мотивацій".
Між корегувати та відстежувати Ви дещо пропустили. Що?
Оцінку як результат порівняння плану та факту.
Не маючи оцінки, зробленої на основі порівняння плану та факту, Ви нічого коригувати не можете. Ви просто не маєте інформації для цього. В який бік коригувати та навіщо щось коригувати?
Спершу треба розібратися (оцінити обстановку), а потім тільки діяти.
Ви під цими словами, мені здається, розумієте:
вимірювання результатів (відстеження результатів, моніторинг - факт) та порівняння його з планом (контроль) та висновки за результатами порівняння (оцінка).