Розженіть свій відділ розвитку
Власні співробітники розвитку тягнуть бізнес на дно. Вони одержують великі зарплати і роблять все можливе, але в нових містах їхній минулий досвід марний. Про кумівство в регіонах, місцеві бізнес-еліти, перепродаж креативу та інші особливості експансії за МКАД — розповідає Денис Адамський.
Понад двадцять років тому на українському ринку почав складатися новий клас фахівців – менеджери з розвитку. Тоді так звані відділи розвитку були багато в чому даниною моді, а зараз власники бізнесів уже не мислять свої компанії без подібних структур, оскільки переконані, що розвиток – це один із ключових бізнес-процесів.
Звичайно, це правильно, якщо розуміти під «розвитком» — удосконалення виробництва та логістики, покращення асортиментної та продуктової політики, впровадження інноваційних технологій чи формування супер-команди. Але яке відношення до бізнесу виробника чи дистриб'ютора (наприклад, взуття, аксесуарів чи ювелірних виробів) мають завдання, коли треба знайти та відремонтувати приміщення для нового магазину у віддаленому регіоні, зібрати пакет дозвільних документів, підібрати служби безпеки та прибирання? Дуже віддалене. Тому що все це непрофільний бізнес.
Двадцять років тому у відділах розвитку працювали в основному самоучки. Нині ці люди набралися досвіду, вони володіють методиками та технологіями, кожен встиг напрацювати свою практику. Зарплати у них також виросли, причому відчутно. Щоправда, мало хто з них може сказати, що відкрив бодай сотню магазинів у різних регіонах. Найчастіше відділ розвитку освоює нові території, спираючись на свій досвід. Тобто щоразу заново винаходить велосипед, бо кожен регіон України живе за своїми законами. Страждає через це в першу чергуефективність: вартість квадратного метра нової точки дивним чином починає зростати, терміни будівництва та відкриття зриваються, початковий бюджет роздмухується до неприємних розмірів.
Власний відділ розвитку взагалі вкрай ненажерливий. Тут не важливо, чи йде експансія до регіонів, чи компанія тимчасово припинила відкривати нові точки. Утримувати відділ треба, а це пристойні витрати. Можна, звичайно, щоразу набирати штат лише під конкретні проекти, але це коштує зараз недешево. На одних виплатах звільненим можна розоритися.
Питання ще й у ризиках. Якщо компанія самостійно займається розвитком, вона бере на себе всі ризики щодо вибору місця для майбутньої точки та підбору персоналу на місці. Співробітник внутрішнього відділу розвитку практично нічим не ризикує. Він керує багатомільйонними інвестиціями, а найгірше, що на нього чекає у разі невдачі – звільнення. Репутація в Україні мало що означає. Людина провалює вихід до регіону, але за кілька місяців легко влаштовується до нового роботодавця. А всі збитки від невдалого входу в регіон лягають на компанію, і розгрібати всі завали, які вчув колишній співробітник, теж доведеться компанії. Це як страхування: сьогодні ти розбив машину та отримав виплати, а завтра перейшов до іншої страхової та знову став білим, чистим, пухнастим. Така вже специфіка нашої країни.
Інша особливість нашої країни - місцевість і панібратство. Ми живемо не в Швейцарії, і це слід визнати. У кожному українському місті є свої правила для бізнесу. Якщо сам прориваєшся в нові регіони, доведеться щоразу долати ті самі труднощі, але різними шляхами. Це біг на місці, а чи не розвиток. Навіщо долати перешкоди, які штучно створені у нашій країні? Чомусь новому навряд чи навчишся, затеобзаведешся зв'язками, які в подальшому бізнесі обов'язково завадять, тому що люди в регіонах іноді зловживають твоєю чуйністю і починають нахабніти.
У новому регіоні не можна спиратися на першого зустрічного. Наочний приклад - місто Воронеж. Там є лише один торговий центр, який справді працює, решта «мертвих». Співробітник відділу розвитку шукає торгову точку в новому собі місці за двома критеріями: «Де вільно?» та «Де сподобалося?». Він приходить у цей ТЦ та запитує вільні місця. Але йому кажуть, що місць нема, і відмовляють. Менеджер навіть не підозрює, що власник швидко виселить місцевого торговця квасом дядька Васю та звільнить місце, якщо з ним правильно поговорити. Такі механізми є. І, звісно, доведеться заплатити. Але чи займеться цим начальник розвитку, який уперше працює у цьому місті? Навряд чи. Отже, ваша точка відкриється у мертвому торговому центрі.
Увійти неправильно – це головна загроза для бізнесу в регіоні. До кризи бізнес хапав будь-які приміщення. Тепер треба брати лише те, що працюватиме і не розориться найближчими роками. Тому що товарний запас, який компанія поміщає у мертву точку, це мертві гроші. Меблі та ремонт ― мертві гроші. Гроші, які витрачаються на підбір персоналу та зарплату, теж мертві. Так один магазин гробить п'ять інших.
Поховати вдалу справу можуть і місцеві чиновники. Слуги народу вставляють ціпки в колеса будь-яких компаній. Але великих і великих намагаються чіпати менше, тому що будь-яка велика структура має власний юридичний відділ і службу безпеки. А на дрібний та середній бізнес чиновники нападають без побоювання. Тут великий аутсорсер виступає компанії своєрідним щитом від підвищеної уваги з боку держслужбовців.
АбоВізьмемо місцеву бізнес-еліту. З нею краще дружити, і в цьому немає нічого поганого. «Кумівство» процвітає не лише в Україні. У тій же Швейцарії чи Голландії ти отримуєш торгову площу, якщо, скажімо, граєш із власником у гольф. А як не граєш, то тобі відмовляють, бо люди не знають, хто ти такий. У нас все це, щоправда, подається у збоченій формі – у формі грошей. Твоя благонадійність та можливості вимірюються сумою, яку ти готовий заплатити. Причому часто ці послуги не варті тих грошей, які за них просять. Але це було, є й буде. Тому з панібратством треба вміти працювати. І аутсорсер уміє. Не тому що він такий розумний чи має багато зв'язків. Просто через це він уже пройшов, а по накатаному йти легше. Спочатку аутсорсер виступає посередником між компанією та місцевим бізнесом. А потім вони впізнають один одного, проводять якісь спільні акції. Буває й таке, що доводиться зустрічатися з людьми без костюмів та у кепках. Зате потім ти входиш у цей самий «голф-клуб» і спокійно працюєш.
Забудьте про Москву
Ідеально, якщо аутсорсер супроводжує бізнес ще рік-два після відкриття. Власник, як правило, сидить у Москві чи Кукево і за всім встежити, звісно, не може. А нову точку в правильному місці з гарною прохідністю може занапастити тітка Маша за прилавком, що хамить відвідувачам. Тому в договорі добре було б прописати, що аутсорсер доглядає в магазині за всім, починаючи з організації візитів «таємного покупця» і закінчуючи безпекою та чистотою.
У самій компанії на місці колишнього відділу розвитку залишається лише дві особи. Один спілкується з аутсорсером, інший замінює його, коли першому нездужає. Власник у будь-якому випадку воліє бачити поряд із собою людину,що відповідає головою, якщо щось пішло не так. Але це не означає, що у штаті потрібен саме директор із розвитку. У будь-якій компанії є люди, які поєднують кілька посад, ― Фігаро тут, Фігаро там. Той же бренд-менеджер цілком потягне обов'язки між керівництвом компанії і аутсорсером.
Загалом ідея відділу розвитку на аутсорсингу схожа на будівництво заміського будинку. Ти знаєш, як твій будинок має виглядати, і уявляєш його в голові. Потім намовляєш задум дизайнеру. Художник малює проект та передає будівельнику. А той за конкретним планом будує будинок. Але хіба після цього будівельник селиться у вітальні чи ходить поруч із тобою все життя, отримуючи зарплату? Ні. Він просто збудував будинок і йде зводити наступний. Потрібно побудувати щось ще ― архітектор завжди до ваших послуг.