Шість сигма - нуль дефектів
//www.shmula.com/zero-defects-is-wrong-approach/376/ Автор: Pete Abilla Переклад: В. Речкалов
Six Sigma (шість сигм ) - методика налаштування бізнес-процесів, спрямована на мінімізацію ймовірності виникнення дефектів в операційній діяльності. Назва походить від статистичного показника "середньоквадратичне відхилення", що позначається грецькою літерою "сигма".Six Sigma розроблена американською корпорацією Motorola в 1986 р. Суть поняттяSix Sigma у тому, що процес виробництва вважається бездефектним, якщо проміжок між математичним очікуванням процесу та його межею поля допуску буде рівним шести середньоквадратичним відхиленням. Плановий показник якості під час використанняSix Sigma — трохи більше 3,4 дефекту однією мільйон операцій.
Насправді, показники процесів мають тенденцію змінюватися з часом. Тому згодом у поле допуску входитиме менше, ніж було встановлено спочатку. Досвідченим шляхом було встановлено, що зміну параметрів у часі можна врахувати за допомогою додаткового усунення 1,5 сигма. Таким чином, рівень якості 3,4 дефектних одиниць на мільйон готових виробів відповідає довжині проміжку 4,5 сигма, одержуваних різницею між 6 сигма і зсувом в 1,5 сигма. Така поправка створена для того, щоб запобігти неправильній оцінці рівня дефектності, що зустрічається в реальних умовах.
На осі 0 — деталі точно відповідають вимогам, правіше за осі — краще за вимоги, лівіше за осі — гірше.
Синій графік – ідеальний варіант, 90% точної відповідності;
червоний графік - у межах допуску;
жовтий та зелений графіки – незадовільно.
Нульова кількість дефектів - неправильнийпідхід
Отже, рівень якості 3,4 дефекту на мільйон готових виробів відповідає зсуву 1,5 Sigma. Але деякі компанії підписалися на гасло «Нуля дефектів». Гасло «Нуля дефектів» є контрпродуктивним, марним, статистично неможливим і непомірно дорогим.
За статистикою, нуль дефектів означає дефект рівня нескінченності сигма, який неможливо. Більшість людей розуміє, що це означає процес покращення, але таке гасло заважає.
Дефекти та дефекти «Нуля дефектів» є неявним припущенням, що всі дефекти рівні. Але це не так. Насправді, для більшості компаній та продуктів, дефекти повинні бути визначені та обрані пріоритети, щоб вести «лікування» від найважливіших до найменш важливих. Дефекти з нижньої частини списку, можливо, навіть мають сенс пропускати і не намагатися усунути чи зменшити їх. Справа в тому, що прагнучи досконалості, ми повною мірою розуміємо, що досконалість недосяжна. Але зусилля власними силами є цінними, і клієнт відчуватиме і цінуватиме це. Акціонери отримають свій прибуток, і фірма буде кращою і для них.
Види витрат Є три види витрат, що становлять вартість якості: витрати на оцінку, профілактичні витрати та вартість відмов.
Нуля дефектів і витрати Уявимо на графіку співвідношення між витратами та дефектами.
На осі Х зобразимо витрати, на осі Y — дефекти. Таким чином, видно, що коли дефекти прагнуть нуля, витрати зростають експоненційно і асимптотично коливаються на осі абсцис близько нуля, але ніколи його не досягають.
Примітка: витрати в компанії, яка не робить жодних зусиль, щоб виявити і скоротити кількість помилок або дефектів, також можуть бутиекспонентними. Наприклад, уявіть собі фармацевтичну фірму, де ніколи не було жодного аналізу та профілактики виникнення дефектів. Не дивно, якщо вона вироблятиме дефектні або навіть шкідливі ліки. Зовнішні витрати можуть призвести цю фірму до банкрутства.
Чому наведений графік правильний? Навіть коли всі дефекти будуть виявлені та усунені, теоретично завжди буде ще кілька не знайдених недоліків. Це означає, що виявлення цих нових дефектів вимагатиме більше зусиль і стане все важчим і важчим, тим самим збільшуючи витрати на цю діяльність, а також подальші витрати, щоб виправити виявлені дефекти: тобто. витрати на перевірку та тестування збільшується у міру зменшення числа дефектів.
Висновок Лозунг не допомагає, особливо, якщо це гасло не має сенсу. "Нуля дефектів", гарний як мантра, як kumbaya, але він не допомагає і не мотивує команду зробити краще. Крім того, «Нуля дефектів» є статистично неможливим, оскільки вартість буде непомірно висока.
Щодо недоліків: не всі дефекти рівні. Важливо виявити дефекти, які впливають клієнтів. Саме ці дефекти необхідно усувати для розумного покращення продукту чи процесу. Усувати всі дефекти нерозумно.
Основний висновок тут полягає в наступному: прагнете бути кращим щодня, прагнете зробити клієнта щасливим. Зусилля фірми, щоб зробити клієнта щасливим, будуть відчуватися. Культура покращення буде створена, і компанія та акціонери виграють від цього.
Неважко помітити, що висновки статті повністю узгоджуються з Теорією обмежень: необхідно знаходити та усувати саме ті обмеження (дефекти), які не дозволяють досягти поставлених перед вашою компанією цілей,решта — несуттєво. І ТГС дозволяє знаходити ці обмеження. Тому застосування ТГЗ разом з іншими управлінськими методиками, в т.ч. Лін та Six Sigma, дає швидший ефект. І дозволяє заощадити ваші гроші, тому що ви перестаєте витрачати їх марно.