Смерть на зльоті
- Відшуміла криза? - відшумів-відшумів. - Точно? - Точно-точно. - Пішли, чи що? - Пішли. Ну пішли вже! Що встав? Думати будемо після ...
А раптом таки ще криза. Хм… Хіба це криза? Так, затримка в дорозі. Прикре непорозуміння. Гроші ось-ось знову падати почнуть із неба. Знову ж таки, споживачі он у черзі лаються. Ну, добре, ще не лаються. Але ж будуть. Як інакше? А те, що спіткнулися… З ким не буває. Мало чи. Подумаєш.
Повернімося на кілька років тому і згадаємо. Так от тоді на подвір'ї безтурботно панувало «нове українське економічне диво». Багато відомих і не дуже компаній рік за роком з олімпійським спокоєм демонстрували двозначні показники середньорічних темпів приросту продажів. Ішла захоплююча боротьба за розділ ринку, що вистрибнув, як чортик з табакерки, накачаного своїми нафтодоларами та іноземними кредитами, а тому, що здається ненаситним.
Так-так-так говорив фінансовий геній дистриб'юторської компанії, досить потираючи руки і гіпнотизуючи чесним благородним поглядом шефа. - Інвестор дивиться на що? "На що?" – луною відгукувався генеральний. «А-а, тут собака і заритий! На ді-на-ми-ку, ось на що. Без динаміки йому смерть. Наше завдання крутити, крутити, крутити оберти. Ти йому частку ринку подай, мерзотнику. Вийми та поклади!» "А прибуток?" – намагався долучитись до фінансової розмови генеральний. «Спокус. Прибуток не кінець світу - настане, не сумнівайся! Нині головне – частка! А стратег тобі за це!» Геній закочував очі до неба. А коли розкочував назад, замість зіниць хробаками звивалися іноземні букви S, перекреслені для виразності двома вертикальними лініями. "Дій!" – погоджувався генеральний рішуче, бо більш поширеніпропозиції повітря у грудях вже не залишалося.
І «геній» («парадоксів друг») діяв. Все ж таки просто:
1. Однозначно беремо продавців. Багато! А те, що іншого народу прибуває, причому ще швидше? Дивно. А-а! Так, як його… ми сервіс розвиваємо клієнтський, або… . Загалом не дрейф, потім розберемося. Інвестор геть уже оченята протирає.
2. Бракує продавців у філіях? Ростемо в регіони? Гей, ділери! Що більше каналів збуту, то краще! Адже правда?
4. Тепер справа за товаром. Отримайте та розпишіться. Чи не скромничайте. Беріть, скільки заберете. Решту ми поки що тут покладемо. Із запасом, звісно. І асортимент розширимо. Тут без варіантів, бо ростемо, туди його в гойдалку!
5. Чи не беруть товар? Хто? Ні, кажуть, грошей? Порожній. Ми відстрочити їх. Усіх разом накриємо! А щоб мало не здалося, віддамо на реалізацію. А ось так! Так!
6. Ось вона якась чудо-бізнес-гармата. Ех, у біле світло як у копієчку! Де ж порох для гармати? Не сумнівайся, гроші будуть! Ось він я – фінансовий чарівник та кредитний жонглер, облігаційний маг і айпіошний чародій. Зараз ми швиденько бізнес-планчик зістругаємо на затравку! Більше цинізму лише. Де він? Ага, ось…
І ось добігає кінця п'ятий рік. Якісь безглуздя одна за одною починають переслідувати компанію. Банки чомусь перестають випромінювати інтерес, і генеральний часто замикається з підручниками з економіки у себе в кабінеті. Хоча начебто все майже за планом. Головна перемога – динаміка дотримана, продаж виріс, як обіцяно. І EBITDA рідна правильно адже стрибнула в 12 разів, як і намічено - до 60 млн. Правда-правда. Витрати, однак, виявилися вищими, а товарного запасу, дебіторки та кредитів виявилося незрівнянно більше. Через це сповзли на збитки, але не критично. Тут ще ці стратегиі інвестори несподівано кудись зникли. І чомусь виникло якесь тривожне почуття. До чого б це? Подивимося підсумки нашого «геніального» експерименту максимально спрощеному вигляді:
1. Виручка росла як ненормальна, але якою ціною! Витрати компанії зростали ще швидше, інакше прибуток до податків і відсотків був би набагато більшим. Компанія не зуміла отримати вигоди ні з швидкого зростання обсягу своїх закупівель щодо закупівельних цін, ні щодо оптимізації робочих процесів щодо відповідного зниження частки загальнофірмових витрат. Найнеприємніше в тому, що і дебіторська заборгованість, і товарний запас зростали швидше. Показники оборотності стали абсолютно неприйнятними, адже саме вони є головними індикаторами хвороби зростання. До цього призвели надзвичайно ліберальна політика надання відстрочок платежу для клієнтів для збільшення продажів, а також безконтрольне розширення асортименту та затоварення складів.
2. Фінансування збитку, інвестицій у кошти і нематеріальні активи, і навіть приросту дебіторки і товарного запасу відбувалося з допомогою кредитів. Кредитне навантаження за п'ять років зросло більш ніж у 30 разів!
3. Якщо ми віднімемо з прибутку приріст дебіторської заборгованості та товарного запасу, то отримаємо показник «дохід власника», який вперше узвичаївУоррен Баффетт(треба ще додати амортизацію і відняти приріст інвестицій в основні засоби, але для нашого дистриб'ютора ці величини невеликі і тому не такі важливі). Так ось, ця цифра показує, який результат у руках власника бізнесу. Тобто він може його реально забрати, інвестувати кудись або реінвестувати у цей же бізнес. За п'ять років дохід власника став «збитком власника» розміром 400 млн.саме він (а не прибуток) є за методологією Уоррена Баффетта основою для розрахунку «внутрішньої вартості» бізнесу.
4. Крім того, увага! Потрібно вказати величину додаткових втрат. При такому безладному управлінні оборотними коштами це ще, як правило, близько 15-20% від усієї дебіторської заборгованості і стільки ж від вартості товарних запасів. Тобто ще 80-100 млн безповоротних втрат.
5. Загальна заборгованість компанії становить майже річний обсяг виручки, тому що в умовах ситуації, що погіршується, на кредитному ринку повторити подібний результат, не кажучи вже про зростання, наступного року практично нереально.
6. Наша картинка ще не така похмура, як могла б бути на практиці. Цей наш теоретичний «п'ятий» рік зростання у багатьох українських компаніях припав на досить конкретний 2007 (або 2008) календарний рік. Тому передбачити, що станеться далі, відносно нескладно, оскільки це класика «бізнес-штопора» з менеджерами-дилетантами на чолі: спочатку «несподівано» просядуть продажі, і виникнуть перші складнощі з пролонгацією банківських кредитів. Для забезпечення операційної діяльності адміністративної машини, що ожиріла, доведеться шукати гроші. По-перше, компанія посилить політику надання товарних кредитів. Неслабка частка дилерів і споживачів, розпещених безкоштовним фінансуванням з боку продавця, відразу відвалиться як засохлий бруд. По-друге, керівництво спробує скоротити витрати. Не маючи звички рахувати гроші та оптимізувати робочі процеси, керівництво почне робити «дитячі» помилки, скорочуючи найменш впливовий, але найбільш цінний з точки зору операційної діяльності середній пласт менеджерів. Це призведе до внутрішньої дезорганізації та наростання панічних настроїв. По-третє,Бажаючи все-таки якось вийти в «кеш», керівництво нарешті зважиться на розпродаж товарних залишків нижче за собівартість, почне зажадати прострочену дебіторку і паралельно дотримувати платежі постачальникам. Перший захід призведе до швидкого вимивання найбільш ліквідних товарів і такого стану, коли більше половини замовлень замовлень неможливо скомплектувати, незважаючи на формально досить великі товарні запаси. Результат: клієнти плюються і лаються, на ринку поширюються перші чутки про «швидку смерть хворого», а найкращі співробітники починають покидати компанію. Другий захід також не принесе успіхів, бо в компанії немає ні сил, ні кваліфікації з управління дебіторською заборгованістю. І взятися їм нема звідки. Третій захід із затримки платежів постачальникам перекриє джерело поповнення складів новим товаром та порушить особливо сердитих та нетерплячих на подання позовів. Це вже повний комплект, за яким слідує остаточна деградація аж до банкрутства або, у кращому разі, «маргіналізація» бізнесу з усіма наслідками, що звідси випливають.
7. Висновок: сумно, так!
Наведений тут теоретичний приклад типовий як у недалекому практичному минулому, і дуже ймовірний у нашому найближчому практичному майбутньому. Найцікавіше полягає в тому, що існують напрацьовані рецепти, як керувати зростанням бізнесу, уникнувши відомих вже нам помилок. Детальний опис цих рецептів виходить за межі цієї статті. Але якщо коротко, то в період зростання особливо важливо пам'ятати про наступні правила та принципи:
1) Візьміть за правило оцінювати дебіторську заборгованість та товарний запас як найголовніші фактори якісного зростання. Вони не терплять недбалого поводження. В іншому випадку відплата невідворотна.
2) Плануйте розширення та зростання бізнесу заздалегідь: ретельно відбирайте споживачів з точки зору управління дебіторською заборгованістю, що виникає, та управління ризиком несплати або доручіть це спеціалізованим компаніям.
3) Строго слідкуйте за структурою товарного запасу та постійно вдосконалюйте процедури планування, а також складську та закупівельну логістику. Не шкодуйте сил для впровадження передових ноу-хау та програмних продуктів у цій сфері.
4) Намагайтеся використовувати банківські кредити тільки для фінансування інвестиційних проектів, а не операційної діяльності, інакше в одну аж ніяк не прекрасну мить опинитеся над фінансовою прірвою. Розширення ж продажів варто фінансувати, використовуючи складніші схеми, комбінуючи фінансові та комерційні продукти, що включають комплексні послуги з оцінки та управління комерційними ризиками, а також дебіторську заборгованість.
5) Безперервно оптимізуйте ділові процеси для контролю за всім ланцюжком створення споживчої вартості.
6) Використовуйте вивільнені кошти для фінансування кредиторської заборгованості лише у прив'язці до поліпшення фінансових умов постачання та відповідного зниження собівартості закупівлі.
На жаль, не так багато керівників-професіоналів, які відповідально використовують вищенаведені правила. Іншим менеджерам, подібним до нашого «генія», чомусь здається більш логічним щоразу наступати на розкладені акуратно граблі власного невігластва, пригощаючи при цьому власників бізнесу байками про «об'єктивні» труднощі та обставини, і орієнтуючись лише на власну «інтуїцію». Подібні «колгоспні» підходи є малоефективними на етапі зростання конкурентного ринку, яким все більше є Україна. Підтвердженням цього є той факт, щознайома мені компанія підприємця Олександра, про яку я писав на E-xecutive у статті«Хроніка пікіруючого дистриб'ютора», раптово і передбачувано «загриміла під фанфари». А з нею безліч інших наших «лідерів» ринку, схожих один на одного у цьому питанні як близнюки-брати. Генії ж відпочили на Мальдівах і зі свіжими силами, а також тухлими, але, як і раніше, симпатичними ідеями побігли в різні боки. Ні, не геть звідси. Де ж вони ще потрібні, як не на батьківщині? Шукають тут і вже знаходять нових потенційних лідерів вітчизняного ринку, готових до чергового великого стрибка.
Вся розруха в головах. Не підпускайте подібних геніїв на гарматний постріл до свого бізнесу. Ця порада стосується, насамперед, звичайно ж, власників-підприємців. Зростання економіки вже не за горами. Починайте готувати його зараз.
- Відшуміла, чи що, криза? - відшумів-відшумів. - Пішли чи що? …
Ви готові до зростання? Тоді будьте уважні. Дилетанти вже в дорозі.