Типи зовнішнього оточення
1. Такий тип середовища властивий економіці РФ.
2.Ворожа.Існує в галузях, що мають жорстку внутрішню конкуренцію, наприклад, в автомобільній галузі.
3.Різноманітне оточення.Існує у разі здійснення глобального бізнесу.
4.Технологічно складне середовище.У такому середовищі розвивається мікроелектроніка, комп'ютерна та телекомунікаційна техніка, біотехнології. Ці галузі вимагають висококваліфікованого персоналу, великого обсягу складної структурою новітньої інформації. За такого типу зовнішнього оточення стратегічне управління орієнтується лише з інновації.
Методи реагування на зміни довкілля
1. «Гасіння пожежі» (реактивний стиль). Рішення тут приймаються після змін, що відбулися, як реакція на них. Такий стиль є найбільш характерним для української економіки.
2. Розширення сфер діяльності рахунок диверсифікації виробництв і капіталів як засобу зменшення рівня комерційних ризиків.
3. Удосконалення організаційної структури управління підвищення гнучкості управління. Такий метод призвів до створення нових центрів прибутку, стратегічних бізнес – одиниць.
На підприємствах Україна поки що приділяють невелику увагу факторам довкілля.
Аналіз галузі
При аналізі галузі не можна уникнути вивчення показників конкуренції. Метою аналізу є визначення привабливості галузей та окремих товарних ринків усередині галузі. Нині використовують теорії М. Портера про конкуренцію. М.Портер запропонував модель аналізу конкуренції, яка описує всіх учасників галузевого ринку та може бути використана при аналізі структури галузі. Відповідно до теорії Портера, прибуток галузізалежить від:
- цінності товару для покупців, яка визначається важливістю потреби у ньому та наявністю товарів-замінників;
- рівня конкуренції між виробниками, що суперничають;
- можливості фірм, що є різних стадіях виробництва та розподілу товарів, взаємно домовлятися.
Якщо ж у галузі немає товарів-замінників та конкурентів, то на галузевому ринку проявляється безумовний монополізм виробника цього єдиного товару.
Основні показники, що використовуються при аналізі галузі
Найбільш застосовуваними є такі показники:
1. реальний та потенційний розмір галузі;
2. перспективи зростання галузі та стадія її життєвого циклу;
3. структура та масштаби конкуренції;
4. структура галузевих витрат;
5. система збуту;
6. тенденції розвитку галузі;
7. Ключові чинники успіху (КФУ).
Знання розмірів галузі важливе при вирішенні питань про вкладення інвестицій у галузь та визначення частки ринку конкурентів. Аналіз можливостей зростання галузі необхідний визначення її ринкового потенціалу. Необхідно вміти визначати стадію життєвого циклу, де знаходиться галузь. При аналізі зростання вивчаються такі показники, як:
1. стійкість обсягів продаж;
2. різні недоліки та прогалини (прогалини в конкурентній боротьбі, в асортименті товарної продукції).
Але найістотнішим результатом аналізу життєвого циклу галузі є отримання прогнозних дат, що характеризують настання технологічних проривів у галузі. Після проходження галуззю переломної точки може настати різка зміна темпів зростання та його напряму.
При вивченні структури та аналізу конкуренції використовується модель аналізуконкуренції М Портера, розглянута малюнку.2.
Рис.2.Модель аналізу конкуренції
Конкуренція визначає привабливість галузі для припливу інвестицій та здатність підприємства отримувати вищий рівень прибутку. Сильна конкуренція зазвичай знижує рівень прибутку на галузі. Зі всіх факторів конкуренції зазвичай домінуючим є лише один, який і стає вирішальним при розробці стратегії підприємства. Інтенсивність конкуренції залежить від кількості фірм та його розмірів; від специфіки продукції; від характеру попиту та розвитку галузі; від витрат, пов'язаних із перемиканням споживачів з одного постачальника на іншого; від наявності бар'єрів виходу із галузі.
При аналізі необхідно визначити правила конкуренції, оцінити конкуренцію зараз і у перспективі. Можливість появи нових конкурентів у галузі залежить від вхідних бар'єрів (прихильність споживача до будь-якого бренду; жорсткий контроль над каналами збуту; економія на масштабі виробництва; перехідні витрати, пов'язані зі зміною постачальника; труднощі доступу до виробничих секретів; державна політика - необхідність отримання ліцензій, обмеження доступу до джерел сировини.
Загроза появи товару-замінника залежить від ціни виробництва цього замінника та готовності покупців прийняти цю заміну. Здатність покупців і постачальників домовитися суттєво зменшує прибуток, який отримує галузь. Вплив покупця великий, коли продукція стандартна, є альтернативні постачальники, низькі перехідні витрати, покупці мають можливість прямої інтеграції та налагодження власного виробництва продукції, що поставляється. Постачальники можуть проводити галузь, підвищуючи ціни чи знижуючи якість товарів. Їх вплив великий, коли вгалузі домінують кілька компаній; концентрація у галузі постачальника вища, ніж у галузі споживача; продукція унікальна та великі перехідні витрати; від компаній-постачальників виходить загроза прямої інтеграції в галузь споживача, а споживачі не зацікавлені в інтеграції з постачальниками (зворотна інтеграція).