У приміщеннях, де роблять ліки, не можна сміятися, співати та голосно розмовляти»

Статті на тему

Про вимоги до співробітників фармацевтичних компаній і чому вигідно перевести медичних представників на дистанційну роботу, розповіла директор з юридичних питань, етики та стандартів ведення бізнесу компанії «Акрихін» Тетяна Кодушкіна.

Тетяна Кодушкіна

  • 1990 року закінчила Військовий інститут Міноборони за спеціальністю, а 2001 — Московську державну юридичну академію за спеціальністю «Юриспруденція».
  • З 1996 до 1998 року працювала старшим перекладачем у компанії PriceWaterhouse Coopers.
  • У 1998 році перейшла до компанії Ernst & Young (EY), пройшовши шлях від помічника до провідного юрисконсульта.
  • У 2004 році обійняла посаду директора з юридичних питань з України та СНД компанії Accenture.
  • 2010 року стала директором з юридичних питань компанії TEVA.
  • З 2014 року - директор з юридичних питань, етики та стандартів ведення бізнесу.

- У чому основна специфіка вашої компанії?

— Компанія «Акрихін» — це локальний український виробник, який входить до десятки найбільших фармацевтичних виробництв в Україні. У компанії довга історія. Вона була заснована ще у 1936 році і за цей час, звичайно ж, з'явилося багато цікавих традицій. Управляти такого роду підприємством у сучасних реаліях — певний виклик: треба не розгубити те хороше, що було напрацьовано за ці роки, але при цьому привнести західний досвід управління, щоб компанія стала флагманом української фармацевтичної промисловості.

- Яка Ваша роль в управлінні компанією?

— Я очолюю юридичну та compliance (комплаєнс — контроль задотриманням вимог законодавства та внутрішніх регламентів - Прім. ред.) функції, моя основна роль - проконтролювати, щоб діяльність компанії відповідала законодавству та тим етичним нормам, які ухвалені в галузі фармацевтики. Варто сказати, що зараз у компанії відбуваються великі зміни, ми критично дивимося на все, що робимо, і намагаємося покращити всі процеси, які ми маємо. Юристи також потрапили під цю хвилю реформ.

— А що змінилося у роботі?

— Відділ почав працювати за принципом. Якщо раніше завдання та документи насамперед надходили до керівника і далі він розподіляв їх між усіма юристами, то зараз кожен юрист має свій набір підрозділів, за які він відповідає. Це дозволяє дуже ефективно вибудовувати взаємодію між колегами. Кожен відділ у компанії знає, хто його у юридичному відділі, а юрист знає специфіку своїх підрозділів.

— І при цьому юристи позиціонуються саме як?

— Але тут, на мій погляд, є зворотний бік медалі: якщо юрист займається нішевою діяльністю, то він у міру втрачає свою універсальність і може навіть не знати, що відбувається в компанії в цілому.

— Така проблема, звісно, ​​є, і це також впливає на взаємозамінність працівників. Щоб не почуватися в певному вакуумі, ми проводимо збори відділу, де юристи діляться актуальною інформацією, цікавими кейсами. Щодо розуміння поточної ситуації в компанії, то ведення юристом кількох відділів не дає йому можливості замкнутися на одній діяльності. Безперечно, юрист стає більш компетентним у тих питаннях, з якими він стикається постійно, а не іноді. У цьому все одно більше плюсів ніж мінусів.

— А як бути з юридичною підтримкоюкадрового відділу? Наскільки роль юристів у цьому питанні є масштабною?

— Ми маємо юриста, який одночасно з підтримкою інших підрозділів також підтримує і кадрову службу. Коли у колег виникають питання, то вони приходять до юридичного відділу до свого. Зазвичай ми працюємо дуже злагоджено. Якщо є масштабне завдання, ми створюємо робочу групу і цю проблему вирішуємо.

— Які зараз цікаві проекти ви допомагаєте реалізувати відділу кадрів?

- Рік заснування підприємства «Акрихін» у Старій Купавні.

— У нас зараз у роботі два проекти. Один пов'язаний із виробництвом, де ми розглядаємо перехід на систему сумованого обліку робочого часу. Це дасть змогу гнучкіше організовувати працю працівників. Тому що виробництво циклічне, там різні препарати, різні упаковки, різні лінії, і ми не маємо можливості дати рівне навантаження протягом місяця. Нещодавно ми дійшли висновку, що підсумований облік буде найзручніше. Наразі робоча група, до якої входять керівники виробництва, юристи та кадрова служба, опрацьовує деталі такого переходу.

Важливе питання

— Як приймати непрості рішення щодо скорочення працівників у кризу?— Звичайно, можна піти за стандартною процедурою звільнення за п. 2 ч. 1 ст. 81 для цього ми спільно з кадровою службою встановили процедуру, щоб усі учасники процесу розуміли, що потрібно робити. Але частіше ми намагаємося з працівниками домовитись, щоб уникнути цих непотрібних процедур. Ми завжди прагнемо вийти на звільнення за згодою сторін. Для роботодавця у разі немає ризику відновлення співробітника на роботі з формальним порушенням. Працівнику це також вигідно — він у цьому випадку отримує грошову компенсацію без додаткового звернення до роботодавця.та відвідувань служби зайнятості. У деяких випадках ми намагаємося згладити розлучення з працівником додатковими преференціями. Наприклад, ми можемо залишити працівникові у власності виданий йому для роботи комп'ютер або продовжити медичну страховку. У деяких випадках ми на деякий час переводимо працівників на роботу надома. Загалом завжди є можливість згладити негативний ефект від звільнення.

— А що за другий проект?

— Він пов'язаний із нашими медичними представниками. Ми розглядаємо можливість переведення їх на дистанційну працю. Сама ідея народилася з того, що у нас велика кількість медичних та фармацевтичних представників, які працюють в українських містах та регіонах, де наша компанія не має постійних офісів. Нам потрібно регулярно доводити до їх відомості різні документи та отримувати звіти. Зараз все відбувається через кур'єрську службу, цього багато паперової тяганини. Тому виникла ідея використовувати електронні документи, а сам факт їхнього спрямування та отримання підтверджувати електронним підписом. Наші представники левову частку робочого часу проводять у полях і підпадають під поняття дистанційних співробітників. Це дуже цікавий задум з погляду оптимізації всіх робочих процесів.

— Ідея, справді, багатообіцяюча. Тим більше, якщо ви запровадите дистанційну працю, то зможете застосувати такий зручний для роботодавця механізм — додаткові підстави для звільнення.

— Так, це цікава нагода, вона дає роботодавцю граничну гнучкість. Тому що складнощі з несумлінними співробітниками, на жаль, бувають. З мого досвіду роботи в іншій фармацевтичній компанії я не з чуток знаю про випадки, коли медичні представники не виконували свою роботу належним чином. Основнаїх обов'язок — зустрічатися з лікарями та фармацевтами та знайомити з професійною інформацією про наші препарати. Це можуть бути особисті візити або круглі столи. Якщо круглі столи ми можемо проконтролювати та зрозуміти, що захід справді відбувся і працівник своє завдання виконав, то з візитами все набагато складніше. Співробітник може просто не піти.

— Але у фармацевтиці, я думаю, застосовуються свої методи контролю за роботою представників?

- Безперечно. Наприклад, подвійні візити. Керівник медичного представника приєднується до свого співробітника, і вони разом відвідують лікарів. І керівник із поведінки співробітника може зрозуміти, чи був він у цій поліклініці раніше, чи вперше сюди прийшов разом із ним. Також практикуються дзвінки лікарям для перевірки якості візиту. Але цей спосіб контролю не ставить за мету притягти співробітника до відповідальності за неякісну роботу. Результати такої перевірки будуть дуже непрямим доказом неналежного виконання медичним представником своїх обов'язків. Хоча ми можемо зрозуміти, достовірну інформацію надав працівник про свої візити чи ні.

— І як це все врахувати у схемі використання дистанційної праці?

— Ми хочемо передбачити можливість звільнення працівника за надання недостовірної інформації про скоєні візити. У моїй практиці був складний кейс, коли співробітниця перестала ходити на візити. Вона регулярно подавала звіти, але коли ми побачили, що показники в цьому регіоні стали падати, вирішили перевірити ще раз її дані. У результаті ми зрозуміли, що людина насправді обманює нас і елементарно не ходить на роботу. Ми поставили собі за мету знайти тому докази. І коли було подано черговий звіт про проведені візити, менеджерцього медичного представника сходив до лікаря і взяв у нього письмове підтвердження про те, що працівника числа насправді не приходив. Це був один із наших юридичних козирів у доведенні того, що працівник не виконує своїх трудових обов'язків. Також було взято пояснювальні з цього медичного представника, де співробітниця якраз нас переконувала у протилежному. Але Трудовий кодекс Україна не передбачає такої підстави звільнення, як надання недостовірної звітності. А у випадку з дистанційними працівниками, на мій погляд, це цілком має право на існування.

- Стільки співробітників працює в компанії.

— А як закінчилася історія з цією співробітницею?

— Раніше в неї вже було два стягнення, тож у результаті ми з нею розлучилися. Співробітниця намагалася заперечити звільнення через суд, але ми виграли обидві інстанції. Ми мали вражаючий пакет документів і це дозволило захистити свою позицію в суді. Наш виграш також справив хороший дисциплінарний та мотивуючий ефект, оскільки інші співробітники зрозуміли, що компанія не має наміру вибачати обман.

Особисте питання

— Яку цікаву книгу для душі Ви останнім часом читали? від продавця картинами до вільного художника. Мене ця книга змусила замислитись про те, якою ціною створювалися витвори мистецтва, якими зараз захоплюється людство. Та й вічна тема пошуку сенсу життя.

— Так, справа справді непроста. І вам вдалося його блискуче дозволити.

— З одного боку — так, з іншого — був елемент везіння зі зборомдоказів. Адже лікареві простіше сказати, що він не пам'ятає точно, був у нього даний представник чи ні, ніж, скажімо, свідчити. Але цей лікар виявився людиною з активною громадянською позицією: він також обурився, що представник не виконує свою роботу, за яку отримує гроші, адже вони включені у вартість ліків, які виробляє компанія. Загалом у цій справі справедливість справді перемогла.

- Що ж, давайте від конфліктів перейдемо до поточної діяльності компанії. Розкажіть докладніше про специфіку виробництва лікарських препаратів.

— Таке виробництво найчастіше характеризується шкідливими умовами праці, і працівникам належать встановлені законом компенсації та пільги. У цьому фармацевтика регулюється дуже суворо. Ліки це наше з вами здоров'я, тому до організації процесу пред'являється багато специфічних вимог.

— Насамперед виробництво має бути дуже чистим, тому співробітникам потрібно обов'язково перевдягатися у спеціальний одяг. При цьому вони не повинні користуватися декоративною косметикою, вони не повинні мати лаку на нігтях. Є й зовсім незвичайні правила: у приміщеннях, де роблять ліки, не можна сміятися, співати та голосно розмовляти. Це пов'язано з тим, що в цьому випадку збільшується кількість мікроорганізмів, що видихаються. А повітря на фармацевтичному виробництві має бути дуже чистим.

Особисте питання

— Якими якостями повинен мати хороший юрист?— Будь-який юрист, безсумнівно, повинен мати високий рівень професійних знань, логічне мислення, а також філігранно володіти мовою і бути уважним до деталей. Але, крім цього, хороший юрист повинен уміти не тільки слухати, а й чути свого клієнта. Без цього неможливо зрозумітиреальний намір і запропонувати влаштовувальне та законне рішення. Начебто проста річ, але не всім це під силу.

— Коли вже заговорили про шкідливі виробництва, не можу не запитати про спеціальну оцінку умов праці. Із новим законодавством уже доводилося працювати?

— Так, нещодавно ми закінчили спецоцінку у центрі контролю якості, центрі наукових досліджень та розробок, на центральному складі та інших підрозділах. На деяких робочих місцях шкідливих факторів не виявлено і підстав для застосування пільг немає. Але на окремих ділянках роботи на центральному складі для окремих робочих місць було встановлено фактори шкідливості, тому працівникам, які там працюють, будуть встановлені пільги. Що ж до основних виробничих цехів, то там нині йде модернізація виробництва, робочі місця переоцінюватимуться пізніше. Причому ми вважаємо, що на низці місць шкідливі фактори також підуть.

— Тобто виникне велике та складне завдання — як це правильно донести до працівників?