Управління маркетингом на корпоративному рівні
Управління маркетингом
Портфельні стратегії спрямовані формування найбільш ефективного поєднання стратегічних господарських одиниць у структурі підприємства. Портфоліо-аналіз представляє в матричному вигляді результати дослідження окремих напрямів діяльності підприємства та дозволяє оцінити можливості їх зростання та розвитку.
Як основні портфельні моделі можна назвати наступні:
- модель асортиментного аналізу ( матриця БКГ) – оцінює існуючу асортиментну політику підприємства ( аналіз ведеться у структурі показників частки ринку України та темпів зростання галузі).
- модель Джи-і-Маккінзі дозволяє провести комплексний аналіз стану підприємства на ринку, по-перше, у структурі характеристики підприємства (показник – конкурентний статус фірми), і по-друге, цільової групи покупців (ринку), з якою вона працює в даний час час (привабливість ринку).
- модель закріплення, що дозволяє виявити співвідношення величини ринку (його ємності) і займаної підприємством у ньому частки.
- модель прихильності, що дозволяє оцінити глибину проникнення фірм-конкурентів ринку (оцінка ведеться у структурі показника конкурентоспроможності підприємства у співвідношенні займаної нею часткою ринку).
- модель покупець/продавець оцінює існуючу цінову політику та перспективи збільшення чи зменшення вартості окремих типів товарів/послуг (оцінка підприємства ведеться у структурі показника рентабельності вкладених у розвиток товару/послуги інвестицій (або рентабельності продажів) та співвідношення його ціни та якості).
Стратегії зростання — це корпоративні стратегії, що передбачають маркетингову активність щодо організації інтенсивного зростання за рахунок різних напрямків диверсифікації танабуття нових підприємств у рамках інтегрованого розвитку. Стратегії зростання — це стратегії, за яких рівень короткочасних та довгострокових цілей кожного року значно збільшується щодо показників попереднього року. (Управління маркетингом Короткова)
Стратегії зростання відносяться до групи стратегій, які дозволяють підприємству або окремим його СГП (стратегічні господарські підрозділи) ухвалити правильне рішення щодо свого розвитку.
До стратегій зростання відносяться:
- матриця зовнішніх придбань;
- Нова матриця БКГ.
Для виявлення можливостей інтенсивного зростання І. Ансофф запропонував користуватися зручною методикою, що отримала назву «сітки розвитку товару та ринку»
| Існуючий ринок | Новий ринок | |
| Старий товар | Більш глибоке проникнення ринку | Розширення ринку |
| Новий товар | Розвиток продукту | Диверсифікація |
Матриця можливостей щодо товарів/ринків передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження та/або збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару та диверсифікація. Вибір стратегії розвитку залежить від ступеня насиченості ринку та можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можуть поєднуватися.
Стратегія проникнення ринку ефективна, коли ринок зростає чи ще насичений. Підприємство прагне розширити збут наявних товарів на ринках.
Стратегія розширення ринку є ефективною, коли підприємство прагне збільшити збут існуючих товарів на старих ринках або виходити на нові географічні ринки.
Стратегія розвитку продукту ефективна, коли СГП маєряд успішних торгових марок та користується відданістю споживачів. Підприємство розробляє нові товари або їх модифікує, наголошує на новинках.
Модифікована матриця Ансоффа
| Існуючий ринок | Новий ринок | |
| Стара послуга | Маркетинг реагування (глибше проникнення ринку) | Передбачаючий маркетинг (визначення потенційних потреб на нових ранках та вихід на них із уже існуючим товаром/послугою) |
| Модифікована послуга | Передбачаючий маркетинг (модифікація вже існуючого товару) | Передбачаючий маркетинг |
| Нова послуга | Маркетинг, що формує запити (принципово новий продукт | Маркетинг, що формує запити |
Матриця зовнішніх придбань
Матриця зовнішніх придбань є залежністю від двох параметрів: область діяльності та тип стратегії. Вона дозволяє точніше визначити місце підприємства у структурі свого виробничого ланцюжка, і навіть визначити ті зовнішні можливості розвитку ринку.
| Тип стратегії | |||
| Диверсифікація | Інтеграція | ||
| Галузь діяльності | Нові області | «дивергентні придбання» | «вертикальні придбання» |
| Подібні області | «конвергентні придбання» | «горизонтальна інтеграція» |
Дивергентними придбаннями (чиста диверсифікація) називаються такі придбання, які спрямовані на вхід у нові підприємства області ринкової діяльності.
Конвергентними придбаннями (концентрична диверсифікація) називаються придбання, що відбуваються за межами своєї профільної діяльності, але при цьомувикористовують потенціал поточної технологічної та комерційної діяльності.
Стратегії інтеграції мають сенс у тому випадку, коли компанія намагається взяти під контроль ланки у виробничому ланцюзі. Вертикальна інтеграція означає взяття під контроль попередніх ланок виробничого ланцюга.
Горизонтальна інтеграція є поглинання конкурентів збільшення частки ринку компанії на привабливих ринках.
Нова матриця БКГ
Нова матриця БКГ дозволяє ухвалити стратегічні рішення з урахуванням двох показників: ефекту витрат (прибутку) і ефекту диференціації обсягу. Ефект витрат прибутку ґрунтується на кривій досвіду, ефект диференціації товару ґрунтується на тому, що продукт повинен зазнавати постійних змін.
| Ефект витрат (обсяг) | |||
| Високий | Низький | ||
| Ефект диференціації | Сильний | Спеціалізована діяльність | Фрагментарний аналіз |
| Слабкий | Концентрована діяльність | Безперспективна діяльність |
Спеціалізована діяльність базується на сильному ефекті від обох складових. Значить, що отримує прибуток шляхом збільшення випуску стандартизованої продукції і водночас диференціації оформлення, дизайну, ергономіки, тобто. зовнішнього вигляду продукції.
Стратегія концентрованої діяльності враховує високий ефект від витрат (обсягу) за слабкого рівня ефекту диференціації продукції.
У сфері фрагментарної діяльності стратегія враховує можливості сильного ефекту диференціації. Зазвичай вона використовується або на початковому рівні виробництва, потенційно перспективної продукції, або у разі розробки високодиференційованоїпродукції.
Вихід із безперспективного становища лежить у площині зміни характеру діяльності підприємства, освоєння нових напрямів.
Модель конкурентних сил запропонована М. Портером. Ця модель дозволяє підприємствам знати та використовувати деякі правила конкуренції. Дана матриця дозволяє виявити основні загрози, які є 5 конкурентних сил:
| Загрози появи нових конкурентів | ||
| Загрози споживачів | Конкурентні середовища нових компаній | Загрози постачальників |
| Загрози появи нових товарів |
Звернемося далі до класичного трактування становища компанії у структурі загальної конкурентної матриці М. Портера, у структурі якої і відбувається формулювання базової конкурентної переваги компанії.
| Область конкуренції | Широка | Зниження витрат | Диференціація продукції |
| Цінове лідерство | Продуктове лідерство | ||
| Вузька | Лідерство у ніші |
| Мал. Загальна конкурентна матриця М. Портера |
Продуктове лідерство ґрунтується на політиці диференціації товарів. Основна увага приділяється вдосконаленню товарів шляхом надання їм більшої споживчої корисності, розвитку марочної продукції, дизайну, сервісного та гарантійного обслуговування, формування привабливого іміджу та ін, тобто. всім тим параметрам, що входять у параметр конкурентоспроможності підприємства. Основна мета такої поведінки компанії - це підвищення цінності товару для споживачів, яке супроводжується тим, що він готовий платити за потрібний йому товар вищу ціну.
Поєднання високої корисності та високої ціни формує «ринкову силу-'»товару. Вона захищає підприємство від конкурентів, забезпечує стабільність становища над ринком. Завдання маркетингу у своїй у тому, щоб постійно відстежувати переваги споживачів, контролюючи їх «цінність», і навіть термін життя елемента диференціації, відповідного цієї цінності.
Цінове лідерство забезпечується на основі можливості підприємства знижувати витрати на виробництво продукції. Тут домінуючу роль відіграє виробництво.
Лідерство у ніші пов'язане з фокусуванням продуктової чи цінової переваги на вузькому сегменті ринку. У цьому не охоплюється весь ринок, а воліє товар чи послуга, найкраще відповідні їй.
Як заключна фаза формування конкурентної переваги є вибір основної лінії поведінки компанії по відношенню до конкурентів і оцінка реакції конкурента на неї.
Бенчмаркінг як аналіз конкурентоспроможності підприємства
Термін "бенчмаркінг" утворений від англійського "benchmark" - стандарт, орієнтир. У підприємництві бенчмаркінг пов'язаний з пошуком та вивченням найкращих методів організації процесів, які стають еталоном, орієнтиром для фірми та допомагають здійснювати власний бізнес якісніше та продуктивніше.
Бенчмаркінг – це постійний, систематичний процес порівняння власної ефективності, що виражається у продуктивності, якості та організації робочих процесів, з підприємствами та установами, які є «найкращими».
Мета бенчмаркінгу полягає у підвищенні загальної конкурентоспроможності підприємства за рахунок пошуку, адаптації та використання кращих із застосовуваних методів організації бізнес-процесів.
У рамках бенчмаркінгу вирішуються основні завдання:
- Усвідомлення необхідності змін;
- Планування та цілепокладання на основі оцінки умов зовнішнього середовища;
- Підвищення ефективності функціонування.
Бенчмаркінг повинен проводитись на основі фактичних даних, точного аналізу та вивчення процесу, а не лише на базі інтуїції. Під час проведення бенчмаркінгу можна виділити кілька етапів:
- Визначення об'єкта бенчмаркінгу;
- вибір партнера з бенчмаркінгу;
Таким чином, Бенчмаркінг – це порівняння з іншими підприємствами чи підрозділами та перейняття досвіду у тих, хто кращий у маркетингових функціях чи процесах, що дозволяє підвищити конкурентоспроможність фірми.