Управління проектами (Project Management)

ДК «ІНТАЛЄВ» займається управлінським консалтингом, автоматизацією систем управління, розробкою типових програмних продуктів, бізнес-навчанням. У компанії працює 180 осіб. Клієнтами ДК «ІНТАЛЄВ» є такі великі компанії як: «СІТРОНІКС Телеком Солюшнс», ВАТ «Федеральна мережева компанія Єдиної енергетичної системи», ТОВ «ЛУКОЙЛ-Центрнафтопродукт», ВАТ «Єдина Європа-Холдинг», Костромська ГРЕС, ВАТ «Магнітогорський Метал », «Студія Арт. Лебедєва» та багато інших. ін.

Сучасна система управління проектами зародилася США розробки програм військово-морських сил США «Полярис», і потім програми НАСА з вивчення космосу. Технології планування та реалізації поставлених завдань, систематичний підхід та інструменти, застосовані військовими, у 60-70 рр. набули широкого поширення в інших галузях. Наприкінці 1960-х кілька фахівців, які займаються управлінням проектами у фармацевтичній та будівельній промисловості, створили професійну асоціацію – Інститут управління проектами (Project Management Institute). Надалі відділення PMI було створено й інших країнах. Було розроблено стандарт управління проектами – Посібник до зведення знань з управління проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide).

Цей стандарт визнається у всьому світі, в тому числі і в Україні, де проектне управління як вид управлінської діяльності не регламентується офіційними державними документами. Відповідно до стандарту, управління проектами – застосування знань, умінь, інструментів та технологій для виконання вимог проекту. Його ключові процеси - ініціація, планування, виконання, контроль та завершення.

Суть методу та мета його застосування

Управління проектоммає на увазі розробку календарного плану робіт, призначення керівника проекту та проектної групи (тобто відволікання людей та ресурсів компанії від повсякденної роботи), виконання та контроль виконання робіт проекту. Проектне управління завжди пов'язане з інноваційністю, має елемент тестування (новий ринок, новий продукт). Воно передбачає обов'язкове залучення до проекту представників клієнтів, партнерів чи замовників (при виготовленні, наприклад, нового продукту). Мета проектного управління - вирішення конкретної задачі в стислий термін з мінімальними транзакційними витратами (пов'язаними з поганими комунікаціями, переробками, відволіканням ресурсів тощо).

Одна і та ж діяльність (наприклад, розробка та виведення нового продукту) може бути здійснена при проектному та непроектному управлінні. У першому випадку Генеральний директор буде використовувати матричну структуру управління, при якій буде виділено керівника проекту. Він підпорядковуватиметься і звітуватиме безпосередньо Генеральному Директору, до його команди входитимуть співробітники з різних підрозділів, звільнені керівниками цих підрозділів від їхніх повсякденних обов'язків. Для цього Генеральний директор внесе корективи до обов'язків керівників підрозділів. А всі співробітники компанії будуть розуміти мету та завдання проекту. Відповідно, результати та терміни проекту будуть вимірні.

У другому випадку - Генеральний директор доручить виконання цього завдання одному з керівників підрозділів (наприклад, директору з маркетингу), не звільняючи його від інших обов'язків. Завдання та цілі проекту, якщо і будуть доведені до співробітників, не будуть чітко зрозумілі, оскільки всі учасники проекту будуть ставитись до нього, як до додаткових обов'язків. Термін реалізації проекту буде розтягнутий, тарезультати не вимірні, оскільки виникне плутанина у обов'язках та відповідальності.

Плюси проектного управління - націленість на результат, постійна взаємодія із замовниками та клієнтами, інноваційність, вимірність реалізації конкретного завдання.

Мінус проектного управління пов'язані з тим, що таке управління дорожче. Воно займає багато сил і часу, оскільки вимагає копіткої розробки плану та відволікання ресурсів фірми.

Кому і навіщо це потрібно

Традиційні для України проектні галузі такими і залишилися (оборонна промисловість, будівництво, енергетика, космос). Але зараз проекти виконуються у всіх галузях – банки, масове виробництво, сфера послуг, торгівля. Частка проектної діяльності наближається до 50% і невпинно зростає. Все частіше проектне управління застосовується у компаніях, пов'язаних із постійною діяльністю, змушених розробляти нові продукти чи послуги (телекомунікації, інформаційні технології, впровадження програмного забезпечення). У деяких компаніях управління проектами відіграє основну роль, оскільки від реалізації проектів залежать їх доходи (консалтингові організації, науково-дослідні, інжинірингові, компанії, компанії, що займаються розробкою на замовлення (меблі, будинки, медичні товари).

Скільки коштує впровадження проектного управління

Вартість впровадження проектного управління за допомогою консультантів, включаючи програмне забезпечення та переучування фахівців, може становити від 30 тисяч дол. США у невеликій компанії, до 300 тисяч у великій. Вважається, що проектне управління дає економію витрат у відсотках у середньому на 10%.

Перед впровадженням проектного управління треба прорахувати витрати на проектну діяльність, яка вже здійснюється у Вашій компанії. Якщоу Вашій компанії немає проектного управління і на розробку нових продуктів витрачається, наприклад, близько 1 млн доларів щорічно, при впровадженні проектного управління (вартістю 50 тисяч), Ви заощаджуватимете щороку близько 100 тисяч доларів.

Труднощі впровадження

Вдосконалення проектного управління в організаціях зазвичай полягає у проведенні наступних заходів:

Розробка методики управління проектами у компанії;
Впровадження інформаційної системи УП;
Навчання співробітників виконання своїх ролей у проектному управлінні.

Досвід показує, що практично у всіх випадках невдалих впроваджень проектного управління основним джерелом проблем була недостатня увага до розробки організаційних процесів управління проектами. Як приклад, розглянемо процес розробки та затвердження плану проекту. Процеси розробки плану проекту детально описані в стандартах УП, підтримані спеціалізованим програмним забезпеченням, і не потребують особливих додаткових зусиль щодо їхнього «покращення». На відміну від цього, процеси узгодження та затвердження планів проектів не описані в жодних стандартах, дуже специфічні та надто критичні для організації. p align="justify"> Процес розробки плану є внутрішнім процесом проекту, тоді як процес узгодження плану проекту є зовнішнім до проекту, організаційним, так як вимагає участі в ньому співробітників різних підрозділів.

Але ж будь-якій організації потрібен не просто красиво намальований план проекту, а потрібен саме узгоджений план. Для вдосконалення корпоративного управління критичними проектами виявляються саме організаційні процеси. Розробка організаційних процесів вимагає значного часу та зусиль багатьох співробітників та вищихкерівників, самі організаційні процеси вимагають потім постійного контролю та вдосконалення. Організаційні процеси управління правління визначають єдині правила виконання всіх проектів організації. Це дає можливість побудувати однаковий контроль, зведену звітність та зменшить залежність від професіоналізму менеджерів проектів. Ключові організаційні процеси бажано автоматизувати, щоб не могли виконуватися «не так».

Характерними прикладами неефективного управління проектами є: проекти без планів та контролю, запуск безлічі проектів без урахування наявності ресурсів, «ресурсні війни» між менеджерами проектів та керівниками підрозділів, відсутність повної картини стану проектів та сильна залежність від кваліфікації менеджера проекту.