Управління залученістю відкриваємо Формулу здоров’я організації, Журнал Штат
Автори: Вероніка Луцкіна, Марк Розін, Андрій Онучин, ЕКОПСІ Консалтинг
Лояльність та задоволеність вже не в моді. Важлива залученість
Упродовж останніх років виділено чіткий тренд досліджень ставлення людини до організації: від задоволеності до залученості. Раніше було важливо розуміти, наскільки люди задоволені своїм життям та роботою у компанії, наскільки лояльні компанії. Погодьтеся, такий підхід швидше відбиває пасивну позицію людини стосовно організації. Сьогодні цього явно замало. Мало мати задоволених, потрібні проактивні працівники. Компаніям важливо, як люди готові «пройти зайву милю», тобто. докладати зусиль для досягнення найвищих результатів, проявляти ініціативу, активну позицію. Поєднання лояльності, задоволеності та проактивності дає нам залучення – інтегральний параметр ставлення людини до організації, коли щасливі люди включені та активно працюють на досягнення результату.
У чому ж різниця між задоволеністю, лояльністю і проактивністю?
Лояльність
Задоволеність
Задоволеність співробітника складається із двох частин. Перша пов'язана із задоволеністю основними характеристиками своєї роботи в компанії: подобається сама робота, складність розв'язуваних завдань. Друга – із задоволеністю внутрішніми процесами компанії: це все HR процеси – системи найму та адаптації,розвитку, моніторингу досягнень, винагороди, і процеси комунікації, і корпоративна культура компанії, що склалася.
Проактивність
Проактивність – це готовність співробітників докладати значних зусиль для досягнення високих результатів, ініціативність, небайдужість (людям не байдуже, який вийде результат), відсутність формалізму та особиста причетність до результатів компанії.
Таким чином, інтегральна залучення є твір від трьох названих множників. Все як у математиці: відсутність однієї з множників істотно впливає результат. Однак у цієї математики є психологічне обмеження: не завжди великі значення означають більший результат.
Чим більше, тим не краще
Традиційно, результати досліджень залученості чи задоволеності розглядалися у розрізі «чим більше, тим краще». Найменший процентиль завжди гірший за більший відсоток. Завдання HR полягала у підвищенні показника задоволеність/залучення всіх параметрів.
У справедливості цієї ідеї ми засумнівалися ще кілька років тому, коли ми співпрацювали з відомою консалтинговою компанією в рамках проекту, який торкався аспектів задоволеності персоналу. Ми переглянули результати опитування персоналу на тлі різноманітних бенчмарок (за країнами та галузями). З них випливало, що рейтинг питань не змінювався від країни до країни та від галузі до галузі: співробітники всіх компаній оцінюють систему мотивації нижчу за систему постановки цілей. Так само ефективність комунікації між підрозділами завжди оцінюється нижче, ніж ефективність комунікації всередині підрозділи. Іншими словами, потрібно розглядати показники з кожного питання стосовно один одного, а не в ізоляції. Жоден показник не можнарозглядати поза загальним профілем.
Виявилося, що люди, які планують залишити компанію найближчим часом, оцінюють компанію погано, що зрозуміло та логічно. Але часто вони дуже добре оцінюють компанію. Чому? Подумки вони вже знаходяться в іншому місці, їм не цікаво занурюватися в деталі та напружуватися з приводу оцінки компанії, звідси не критичність, не залученість, не готовність позначати проблеми компанії. Їм байдуже. Коли відсоток людей, яким «все одно» високий, це значно підвищує процентиль, але дає зворотний результат залучення.
Уривок із статті. Повну версію статті можна прочитати у журналі «Штат» №6/2011