Важелі управління продажами через дистриб’ютора

Каталог консалтингових компаній

Бібліотека маркетолога

Важелі управління продажами через дистриб'ютора

Дорощук Микола Генеральний директор консалтингової компанії "Бізнес-Гармонія" Журнал "Управління компанією", № 10 за 2005 рік

    Перед кожним виробником стоїть те саме завдання — збільшити обсяг продажів. Деякі бачать її рішення в пресинг самого дистриб'ютора, інші, навпаки, беруть під контроль продажу від дистриб'ютора. Який шлях кращий? У статті розглядається, за допомогою яких важелів можна керувати продажами через дистриб'ютора.

Що означає управляти продажами через дистриб'ютора? Це означає мати ті важелі, які дозволять керувати продажами від дистриб'ютора в торгові точки або від дистриб'ютора кінцевому споживачеві через торгові точки. На першому етапі розвитку виробник прагне продати дистриб'ютору товар. Регіональний менеджер виступає у ролі торгового представника, завдання якого — знайти кількох дистриб'юторів, зацікавлених у тому, щоб продавати їх товар у торгові точки. На цьому етапі регіональний менеджер бачить лише склад дистриб'ютора, ланцюжок "виробник-дистриб'ютор". А ось куди і як продаватиме дистриб'ютор, менеджеру поки що не так важливо.

дистриб

На другому етапі розвитку виробник розуміє, що обсяг продажу в регіоні залежить від того, як побудовано продаж від дистриб'ютора в торгові точки — "продаж на полицю". На даному етапі виробник хоче вже контролювати ланцюжок "дистриб'ютор-торговельні точки" (див. рис. 2). Одні виробники як важіль управління обсягом продажів використовують торговий персонал дистриб'ютора (важіль "вихід-вхід"), інші розглядають уяк важіль не сам персонал, а систему роботи дистриб'ютора з торговими точками (важіль "вихід-процес"). На третьому етапі виробник вже прагне створити керовані важелі продажів при дистриб'юторі, які здатні доповнити "продажу з полиці" продажами з торгових точок кінцевому споживачеві. У цій статті ми докладно розглянемо ланцюжок "дистриб'ютор-торговельні точки" і, відповідно, шляхи створення важелів управління "продажами на полицю". Основні етапи створення важелів управління "вихід-вхід"

КРОК № 2. Розподіляємо обсяг продажів по регіонахВикористовуючи статистичні дані щодо населення в регіонах та розраховуючи споживання продукції на душу населення, виводимо обсяг продажів для кожного регіону. Отримані показники передаємо до торгового відділу або фокусної команди при дистриб'юторі, від яких потрібно лише одне — реалізувати бажаний обсяг.

КРОК № 3. Розподіляємо обсяг продажів по торговим представникамКерівник відділу продажів спільно з регіональним менеджером починають розподіляти обсяг продажів по торговим представникам. p align="justify"> Формування планів для торгових представників часто відбувається на основі аналізу минулих продажів або за принципом кількісного покриття роздрібу.

КРОК № 4. Створюємо матеріальну мотивацію для торгових представниківЯк зацікавити торгового представника у тому, щоб він продавав саме ваш товар, а не іншого виробника? Створіть систему бонусів та заохочень, які будуть мотивувати торгового представника до зміни його дій (ПРОЦЕСУ) щодо виконання обсягу продажу вашої групи товарів. Важливо, щоб ваша система заохочень була вигідніша для торгового представника, ніж система заохочення іншого виробника. Для цього багато виробниківвиділяють регіональному менеджеру бюджет на заохочення торгових представників.

КРОК № 5. Створюємо "прес"Часто дії регіонального менеджера зводяться до пресингу дистриб'ютора, що виробляється для того, щоб він не забував, який план йому необхідно виконати і які недоробки з точки зору якості дистрибуції у нього є. Але головна мета – обсяг продажів, обсяг продажів, обсяг продажів. Виробник починає доводити дистриб'ютору, що реалізація його продукції в даному обсязі — завдання здійсненне, якщо дистрибуція буде і кількісною, і якісною. І тому регіональний менеджер визначає мети покриття роздрібу. Виходячи з них і загального стану справ на даний момент, регіональний менеджер може наполягати на введенні додаткових торгових представників або збільшенні ефективності роботи чинних шляхом розвитку їх навичок продажів. Отже, створено важіль "вихід-вхід" для управління обсягом продажів через мотивацію та розвиток навичок торгового персоналу до зміни їх поведінки (ПРОЦЕСУ) при роботі із замовниками.

Плюси та мінуси даного важеляПлюси

  • Швидкість. Створення даного важеля вимагає великих витрат часу збільшення обсягу продажу під час входження у регіон.
  • Гнучкість. При невиконанні обсягу продаж можна швидко переглянути систему заохочення. Деякі виробники створюють "безпрограшну" систему матеріальної мотивації. Наприклад, торговий представник, який показав цього місяця найбільший приріст в обсязі продажів, отримує як приз телевізор.
  • Оперативність. Цей важіль дозволяє швидко замінити дистриб'ютора, оскільки цінність дистриб'ютора - це його персонал.Мінус
  • Висока конкуренція серед виробників. Коженвиробник прагне, щоб торговий представник приділяв більше уваги саме його продукції під час продажу в торгову точку. А один дистриб'ютор може працювати з 10-20 виробниками, кожен із яких хоче "перетягнути канат" на себе. І в цій боротьбі виграє той, хто запропонує найкращу систему матеріальної мотивації, або той, хто є пріоритетним постачальником дистриб'ютора.
  • Залежність від "жирних котів". Успіх продаж залежить не тільки від системи матеріальної мотивації, а й від навички продавати продукт. В одних торгових представників це виходить краще, в інших гірше. Ті, хто має гарні навички продажу, — це "жирні коти", які вже давно отримали від виробників усі призи, які хотіли, і їх дуже важко чимось здивувати. "Жирні коти" продають те, що їм до вподоби.
  • "Злив" продукції в регіонах. Там, де є постійний "прес" (обсяг продажів, обсяг продажів і ще раз обсяг продажів), персонал швидко втомлюється від нереальності планів. У виробничих компаніях, де керівництво "пресує" регіональних менеджерів із виконання плану, можна почути репліки такого характеру: "До кінця місяця необхідно терміново вивезти п'ять машин. Пресуйте дистриб'юторів". Дистриб'ютор, природно, перекидає цей прес на торговельний відділ, і якщо торгові представники неспроможна виконати план, починає " зливати " продукцію до інших регіонів.
  • Залежність людського фактора. Якщо ви керуєте обсягом продажів через матеріальну мотивацію та розвиток навичок торгових представників, то ви інвестуєте гроші в особистість. Що станеться, якщо завтра "жирний кіт" втече від вашого дистриб'ютора? Що буде, якщо завтра "сильний" дистриб'ютор "викине" вас зі свого прайс-листа? Чи зможете ви використовувати той важіль, який вибудовувалираніше?

    • Методи усунення мінусів

  • Висока конкуренція серед виробників. Відмовитися від системи бонусів та заохочень щодо продукції кожного виробника, а натомість створити систему заробітної плати, яка буде побудована на виконанні встановлених планів щодо кожного виробника. Цей варіант ефективний, якщо йдеться про формування фокусних команд при дистриб'юторі, де торговий представник однієї фокусної команди може представляти інтереси 2-3 виробників.
  • Залежність від "жирних котів". Усувається шляхом навчання " зелених " торгових представників, яких можна змусити продавати " необхідний " асортимент. При навчанні торгових представників необхідно визначити, яку навичку ви розвиватимете: навичку загального підходу до продажу або навичку реалізації в існуючій системі продажів.
  • Залежність людського фактора. Щоб не залежати від роботи торгового персоналу одного дистриб'ютора, регіональні менеджери часто-густо вводять кількох дистрибуторів у регіоні. Якщо уважно вивчити методи усунення мінусів важеля "вихід-вхід", можна помітити, що ці методи ліквідують не саму проблему, а її симптоми, які знову створять проблеми.
  • Загострюється конкуренція серед виробників за увагу торговельного представника.
  • Згодом "зелені" торгові представники стануть "жирними котами".
  • Введення додаткового дистриб'ютора в регіоні в більшості випадків веде до демпінгу та "зливу" по регіонах. Як усунути основні мінуси важеля "вихід-вхід" - "злив" по регіонах та залежність від людського фактора? Змінюйте стратегію продажів - створюйте важіль "вихід-процес" (див. рис. 2).

    • Основні етапи створення важелів управління "вихід-процес"Якщо ви хочете збільшити обсяг продажів, вам необхідно визначити, що саме ви збираєтеся змінити в самій системі продажів (ПРОЦЕСІ), а потім розвинути необхідні навички роботи торгового представника в даній системі. Значення важеля "вихід-процес" та його відмінність від важеля "вихід-вхід" можна показати на прикладі дій робітника, який виточує "болванки" на застарілому конвеєрі. Наприклад, на сьогоднішній день кількість болванок, які він може виточити за зміну, становить 100 шт. Керівництво підприємства вирішило збільшити обсяг продукції за зміну на 15% — до 115 шт. Як цього можна досягти:

    Варіант № 1. Створити важіль "вихід-вхід":

  • розвинути навичку робітника швидше працювати на конвеєрі;
  • запровадити заохочувальні бонуси за виконання плану 115 шт.;
  • запровадити покарання чи штрафи за невиконання плану.

    • Варіант № 2. Створити важіль "вихід-процес":

  • визначити, чи дозволяють потужності даного конвеєра випускати 115 прим. "болванок" за зміну і чи не спричинить перевантаження конвеєра до поломок або аварій;
  • якщо обсяг 115 шт. є критичним показником, необхідно поліпшити продуктивність конвеєра;
  • розвинути необхідну навичку співробітника під час роботи на оновленій частині конвеєра;
  • запровадити критерії оцінки праці робітника, які допоможуть визначити ефективність його дій на довіреній йому ділянці конвеєра;
  • якщо поставлений план – 115 шт. за зміну — не буде виконано за умов ефективних дій робітника, знайти шляхи поліпшення роботи самого конвеєра.

    • У чому полягають переваги важеля "вихід-процес" перед важелем "вихід-вхід"?1. Ви зможете усунути вплив людського фактору, оскільки замовникзвикає немає до торгового представника, а до організації — немає ритму роботи особистості, а процесу роботи з організацією. Торговий представник виступає в ролі "сполучної" ланки між керівником відділу продажів і замовником, а супервайзер - у ролі "наглядача", що контролює, як торговий представник передає інформацію і чи дотримується він схеми роботи підприємства із замовником. 2. Ви зможете керувати процесом продажів, що дозволить уникнути "зливу" по регіонах. Коли починається "злив"? При встановленні нереальних планів продажу регіон. Як визначити реальний для цього регіону план? Необхідно зрозуміти, чи може нинішня система продажів дистриб'ютора впоратися з великим обсягом продажів (див. приклад з конвеєром). Якщо ні, то необхідно покращити її, інакше вона призведе до аварій - "зливів" по регіонах.

    Загальні рекомендації щодо створення важеля "вихід-процес"

    1. Сегментуйте замовників. Цільтеся точно в ціль, а не стріляйте по горобцях з гармати.

  • Розділіть замовників на групи.
  • Працюйте з цілим сегментом, а не окремим замовником.
  • Визначте топ-асортименти для кожного сегмента.
  • Сконцентруйте свої зусилля на постійній присутності топ-позицій, а не всієї "лінійки".

    • 2. Розробте стратегію продажів у кожному сегменту. Бізнес — це мистецтво витягувати гроші з чужої кишені, не вдаючись до насильства.

  • Визначте сильні та слабкі сторони конкурентів у кожному сегменті.
  • Розробте унікальну пропозицію для кожного сегмента.
  • Створіть схему роботи з кожним сегментом.

    • 3. Розвивайте потрібну навичку у торгового представника.

  • Навчіть торгового представника продавати розроблену вами вигоду для кожного сегмента.
  • Навчіть торгових представників "домовлятися" із замовником про схему роботи.
  • Навчіть торгового представника формувати "правильне" замовлення для кожної торгової точки.

    • 4. Введіть контрольну систему. Виконується те, що контролюється.

  • Ставте торговому представнику завдання щодня — за кількістю торгових точок, де має реалізовувати товар.
  • Контролюйте торгового представника на маршруті, як він продає.
  • Контролюйте, як торговий представник дотримується схем роботи з даним сегментом.
  • Контролюйте, як торговельний представник складає замовлення у кожній торговій точці.

    • 5. Оптимізуйте роботу торгового представника.

  • Скоротіть час перебування торгового представника в офісі - створіть ефективну систему обслуговування торгового представника.
  • Скоротіть час для пересування торгового представника від замовника до замовника.
  • Збільште кількість (або підвищіть якість обслуговування) торгових точок, з якими має працювати торговий представник.

    • Як визначити, який важіль управління ви створили?Наведемо схеми роздумів двох регіональних менеджерів, які ламають голову над тим, як збільшити обсяг продажу (див. таблицю).