Ведучий мотив – досягнення успіху
Що спонукає вчителя працювати? Останнім часом ми спостерігаємо парадоксальні ситуації, пов'язані з їхньою поведінкою. Так, незважаючи на матеріальні труднощі, не було помітного відтоку педагогічних кадрів з українських шкіл. Більше того, інтерес багатьох педагогів до впровадження різних нововведень, до самоосвіти останнім часом не тільки не зменшився, а й збільшився, про що свідчать дані різних опитувань. Можливі причини цього та інших феноменів ставлення до праці та способи впливу керівника на підлеглого пропонує теорія мотивації Мак Клелланда. Зрозуміло, вона може пояснити всіх варіантів поведінки співробітників і має розглядатися лише як із підходів.
На думку Мак Клелланда, мотивація людини до трудової діяльності залежить від того, наскільки важливими є для неї потреби у досягненнях, впливу та співучасті. Саме вони визначають його поведінку в процесі праці, спонукаючи робити зусилля, які можуть призвести до задоволення названих потреб. Вчений вважає їх набутими під впливом різних життєвих обставин, а це означає, що керівник має можливість впливати як на формування цих потреб, так і викликану ними поведінку.
Джерело позитивних емоцій
Вчитель, котрій значима потреба у досягненнях, відрізняється самостійністю і відповідальністю. Наприклад, він може з власної ініціативи розробляти будь-які нові методики викладання, що вимагає вміння організовувати як власну діяльність, так і роботу інших, відстежувати її результати. Такий педагог, бажаючи досягти цілей своєї діяльності якомога ефективнішими способами, не може обійтися без самовдосконалення. Проте прагнення досягненьв окремих вчителів реалізується у застосуванні зовні ефектних, але малоефективних методів роботи, але це які завжди вдається своєчасно розпізнати керівнику. Правильно оцінити переваги та недоліки таких дій можна лише за допомогою контролю за кінцевими результатами діяльності учнів. Людина з високим рівнем потреби у досягненнях, як правило, воліє виконувати завдання середньої чи підвищеної складності, але реально здійсненні. Втім, він готовий брати на себе відповідальність і за роботу, що несе в собі елемент ризику, що дозволяє проявити певну самостійність. Водночас він не схильний до впровадження досить авантюрних, на його погляд, змін, які можуть негативно вплинути на його імідж. Але, як справедливо помічено, «хто не ризикує, той не п'є шампанське», а значить, і не досягає успіхів. Досягти їх нині без певних змін у структурі своєї діяльності практично неможливо. Автору цих рядків довелося зіткнутися з педагогом, який, побоюючись за власну репутацію успішного вчителя, відкидав будь-які зміни, що призвело до професійного регресу.
За своїми настановами такі педагоги відрізняються від тих, хто прагне будь-яким шляхом уникнути невдач. Для перших трудова діяльність є джерелом переважно позитивних емоцій, вона дозволяє розкрити свої здібності, мобілізувати існуючі особистісні ресурси. Абсолютно інакше поводяться другі. Вони не вірять у можливість досягнення успіху, бояться критики, часто тяжіють роботою. Як правило, ці вчителі не бажають брати участь у впровадженні різних нововведень, побоюються будь-яких змін. Примітно, що працівники, які прагнуть успіху, бачать причини своїх досягнень у внутрішньоособистісних факторах, таких, якздібності, старання. А ось їхні антиподи все пояснюють впливом зовнішніх факторів, наприклад, ставленням до себе керівника, нестачею ресурсів. То їм заважає директор, то не вистачає технічних засобів навчання, то невдало складено розклад занять. Вони схильні занижувати власну самооцінку, намагаються виконувати дуже легкі завдання, або завдання високого ступеня складності, але отримані безпосередньо від керівника. Так що адміністратору необхідно уважно вивчити здібності таких працівників і ставити перед ними реальні завдання. Вчителі з високим рівнем потреби у досягненнях, навпаки, відрізняються адекватною, а часом і дещо завищеною самооцінкою. Вони роботящі, але часто не бажають ділитися досягнутими успіхами з колегами, що викликає певні складнощі при організації командної роботи, а часом і призводить до конфліктів. Відомі випадки, коли з цієї причини окремі педагоги залишали школу, орієнтовану на колективне вирішення проблем.
Ще одна важлива потреба – бути впливовим. Вона виявляється у бажанні педагога брати участь у розподілі шкільних ресурсів, контролювати дії інших, впливаючи з їхньої поведінка. Взагалі вчительська праця передбачає здійснення певних владних повноважень по відношенню до учнів, тому педагогам властиво прагнення володіти владою, бо без неї неможливо реалізувати професійні завдання. Однак далеко не всі вчителі задоволені лише можливістю впливу на учнів. Їхнє прагнення до влади набагато ширше і виявляється у бажанні впливати на колег і навіть на своїх керівників. Необхідно усвідомити, що це нормальне явище, коріння його лежить у природі людської особистості, для якої характерні два полюси: бажання контролювати все тавсіх і на противагу йому уникнення будь-яких владних претензій.
Звісно ж, директор школи може без шкоди своєму впливу сприяти задоволенню владних домагань вчителів, давши можливість реалізувати свій особистісний потенціал, наприклад, як організатора творчої групи, наставника молодих педагогов.
Потреба у співучасті
І, нарешті, про ще один мотив – потреби у співучасті. Педагоги, у яких вона яскраво виражена, прагнуть дружніх чи партнерських відносин із колегами, намагаються дотримуватися і примножувати традиції колективу, дотримуватися прийнятих у ньому норм поведінки. Для даного типу людей важливо бути потрібним комусь, знати, що оточуючі виявляють інтерес до їхніх справ. Такі працівники досить ефективно працюють у творчих групах, методичних об'єднаннях, семінарах. Вони воліють ті види діяльності, які дозволяють їм спілкуватися із значною кількістю людей.
Зазначимо, що нерідко для педагогів з домінуючою потребою у причетності характерне прагнення брати участь у всіх справах, що відбуваються у школі. Це веде до розпорошення сил, неглибокого опрацювання проблем та певної неорганізованості. Працюючи з такими вчителями, керівнику необхідно приділяти більше уваги організації їхньої праці.
Потреби у досягненнях, впливі та у співучасті, на думку Мак Клелланда, не замінюють одна одну у разі задоволення. Досвід свідчить про те, що більшість керівників установ та органів освіти вважають оптимальною ситуацію, коли в управлінця високо виражені потреби у досягненнях та владі, а ось потреба у співучасті перебуває на середньому рівні виразності. Така комбінація відображає їх бажання зробити свої організації ефективними та зміцнити своєлідерське становище. Однак це поєднання таїть у собі можливі негативні моменти. Так, комбінація сильних потреб у досягненнях та у владі може орієнтувати керівника на досягнення лише особистих вигод на шкоду інтересам організації та, крім того, створює складнощі у спілкуванні зі співробітниками.
________________________________ * Див. «Директор школи» за 1997 р., № 1, С. 9, Спецвипуск 1, С. 21, № 3, С. 29, № 4, С. 14, Спецвипуск 2, С. 36 .