Війна за таланти закінчено
У 1998 році після закінчення багаторічного дослідження на цю тему фахівці McKinsey оголосили, що настане «війна за таланти». У наступні роки, казали вони, успіх організацій залежатиме від того, наскільки добре вони зможуть залучати, розвивати та утримувати талановитих співробітників.
Сьогодні у світі ця війна, мабуть, програна по всіх напрямках. Звичайно, багато співробітників виділяються своєю роботою і роблять вирішальний внесок у справу своїх організацій. Але на кожного співробітника, який робить це, припадає багато тих, які частково зайняті, працюють неефективно і просто нещасні на роботі.
Що пішло негаразд?
Розквіт пасивних претендентів
Більше людей, ніж будь-коли, незадоволені наявною роботою, і розглядають інші варіанти. В останні кілька років LinkedIn оцінює цей показник десь між 45% і 60% із більш ніж 400 млн користувачів. Деякі рекрутери вважають, що так звані «пасивні претенденти» становлять до 75% загальної робочої сили. Тільки уявіть, що три з чотирьох людей, які перебувають у довгострокових відносинах, поглядають на бік у пошуках кращого варіанта.
Збільшені можливості самозайнятості
Коли так багато людей низько цінують свої робочі місця, не дивно, що багато хто з них мріє працювати на себе — навіть у країнах, де є безліч можливостей для роботи. У США багато людей, які підробляють фрілансом, кажуть, що хотіли б кинути роботу в офісі та працювати на себе повний день, якби не нестабільність доходів та деякі інші фактори.
Але очевидно, що гнучкість і можливість значнішої роботи дуже привабливі. Цікаво, що самозайняті люди готові працювати довше та заробляти менше, пояснюючи це тим, щоТрадиційні робочі місця настільки відповідають вимогам працівників, що з них згодні скорочення зарплати, аби уникнути їх.
Безперервна спокуса підприємництвом
Молоді працівники найчастіше розчаровуються у традиційних шляхах кар'єрного зростання та спокушаються ідеєю стати підприємцями. Але твердження, що активізація всіх цих підприємницьких амбіцій виявиться корисною зброєю у війні за таланти, є сумнівним. Десять років тому Скот Шейн навів дані, що тільки 30% стартапів живуть довше 10 років, менше 10% взагалі ростуть і тільки 3% виростають значно.
Проте все це не зупиняє корпорації від спроб залучити підприємницькі таланти. Такі махини, як GM та Goldman Sachs, експериментують із впровадженням культури стартапу всередині великих корпоративних структур, сподіваючись залучити дезінтеграторів, які можуть змінити статус-кво та впровадити інновації. Але навіть коли великі компанії, подібні до цих, наймають підприємницькі таланти, вони часто намагаються керувати ними і обмежувати їх.
Як змінити ситуацію
Замість того, щоб вигравати війну за таланти, організації, схоже, ведуть війну з талантами, відштовхуючи співробітників успішніше, ніж задіявши їхні навички. В результаті з'являється вкрай неефективний ринок праці, де більшість компаній скаржаться на нестачу талантів, а більшість співробітників — на свою безглузду роботу. Обидві сторони програють.
Що можуть зробити організації для поліпшення ситуації? Три речі.
1. Краще цінувати та розуміти таланти. Це означає перехід від інтуїтивних до наукових методів оцінки та переорієнтування на перевірені показники ефективності роботи, базові характеристики хорошого співробітника: корисність у співпраці,здатність та бажання важко працювати.
Натомість більшість організацій або керуються інтуїцією, або надмірно ускладнюють справу, вигадуючи довгі та непослідовні системи оцінки професійних якостей, які не враховують основні чинники успішної роботи. Дилетантські, засновані на забобонах методи вибору, такі як неструктуровані інтерв'ю та аналіз резюме, зрештою беруть гору над більш точними інструментами, такими як науково обґрунтована оцінка особистісних та когнітивних здібностей та структуровані співбесіди.
2. Неймовірно, але дослідження показують, що існує сильна негативна кореляція між кількістю грошей, витрачених на розвиток лідерства (у США це понад $14 млрд на рік), і впевненістю людей у своїх лідерах. Однією з причин є те, що лідери часто не отримують негативних відгуків, навіть у навчальних програмах. Ми так звикли розвивати сильні якості, що слабкості залишаються поза увагою. Особливості людської психології збільшують цю проблему: люди схильні оцінювати свої таланти надто прихильно, особливо після усвідомлення міри успіху.
Попри те, що думає більшість людей, лідерство — це не якість одного керівника, це насправді результат роботи команди. Так, недавнє опитування, проведене професором MBA-програми, показало, що хоча його студенти оцінюють свої лідерські якості як найважливішу навичку, затребувану на ринку праці, рекрутери ставлять їх ближче до кінця списку. Будь-яке ефективне коучингове втручання має бути зосереджено на речах, що підвищують ефективність роботи команди чи організації. Вони, а не лідер, є справжніми клієнтами в добре продуманій коучинговій діяльності.
3. Трохи більше самоаналізу. Чим краще люди розуміють свої сильні сторони, обмеження та інтереси, тим розумніший кар'єрний вибір вони зроблять. Вони більше полюблять свою роботу, краще працюватимуть і залишаться в компанії довше. Самоаналіз — це вкрай недооцінений підсилювач таланту, оскільки він допомагає людям знайти робочі місця, які справді відповідають їхнім цінностям та навичкам.
Пам'ятайте: талант — це значною мірою правильна особистість у потрібному місці, і більшість проблем управління кадрами вирішуються, щойно потрібна людина потрапляє на правильну роботу. Але організації що неспроможні звалити він всю тяжкість пошуку цих відповідностей.
Щоб люди самі робили кращий вибір, їм потрібні деякі дані, і в останні роки робилися спроби демократизувати особисті оцінки — наприклад, безкоштовні кар'єрні оцінки. Інакше кажучи, війна за таланти частково має особистий характер. Якщо організації хочуть змінити поточні тенденції та почати розкривати людський потенціал, то найкраще, що вони можуть зробити, це допомогти людям краще зрозуміти свої власні таланти та обмеження.