Внутрішній та зовнішній клієнт компанії, внутрішня клієнтоорієнтованість
"Завжди звертайтеся зі своїми співробітниками так, як
ви хочете, щоб вони зверталися з вашими найкращими клієнтами"
Перш ніж розібратися з такою злободенною для українського бізнесу темою, пропоную визначитись із поняттями. Не заглиблюватимусь у нетрі економічних теорій, т.к. із зовнішнім клієнтом все зрозуміло – це той, заради задоволення потреб якого наш бізнес створювався (це якщо глибоко усвідомлювати місію компанії). Або якщо простіше, покупець наших товарів чи послуг, завдяки якому наша компанія по суті існує. Свідомо опускаю варіанти цього поняття для держорганізацій та інших структур, послуги яких мають некомерційний характер. Ми говоримо саме про комерційні підприємства, де наявність попиту на пропоновані товари та послуги є необхідною умовою існування та розвитку цих підприємств.
Для кого в компанії клієнт - зовнішній? В ідеалі – для всіх підрозділів та співробітників, а також керівництва компанії. Але найчастіше в реальності – для того персоналу, який взаємодіє з ним у процесі продажу та постпродажного супроводу. Зовнішню клієнтоорієнтованість ми розглянули у попередній статті.
Внутрішній клієнт – нове для української економіки поняття. Це співробітник нашої компанії, у якого теж є потреби, цілі та бажання. Для кого клієнт – внутрішній? Для керівництва компанії, його колег та співробітників суміжних підрозділів. Внутрішня клієнтоорієнтованість – це показник, який, як на мене, складається з 2-х складових:
1. Спрямованість підприємства задоволення потреб свого співробітника , тобто . внутрішній клієнт. Ця спрямованість має ініціюватися керівництвом компанії та стати важливимелемент корпоративної культури.
2. Якість корпоративних комунікацій між персоналом під час вирішення завдань, наприклад, під час щоденних обов'язків. До цього поняття входять і оперативність, і професіоналізм, і командна робота. Зміст визначається організацією залежно від цінностей та думок. Цей показник є наслідком розвитку першого.
Усвідомлюючи повною мірою значущість того, хто є покупцем продукту, і докладаючи максимум зусиль для задоволення, керівництво багатьох компаній часто просто ігнорує свого внутрішнього клієнта. Нерідко в українському бізнесі можна зустріти і такий стан речей, при якому корпоративна культура зводить комфорт зовнішнього клієнта в культ просто за рахунок приниження внутрішнього клієнта. багатьом вітчизняних компаній. Відомо, що в умовах страху та придушення певний тип людей якийсь час може видавати високий результат у роботі, але незабаром настане момент, коли «запобіжник згорить», і працівникові або стане все «паралельно», або у нього піде таке відторгнення ситуації Що швидше роботодавець розлучиться з ним, тим менше шкоди буде завдано бізнесу.
Приклад із особистого досвіду. Я працювала в навчальній компанії, де заради покращення якості сервісу (так здавалося керівництву) щодня проводились перевірки за методикою «таємничий покупець», причому цих самих покупців на день іноді приходило людини 2-3. Враховуючи той факт, що в результаті кризи персонал навчального комплексу, де я працювала, був скорочений на 75%, неважко уявити навантаження на співробітників, що залишилися. Елементарно було колисьпообідати тощо. І ось, коли черговий таємничий покупець (а їх можна було вирахувати відразу, вони сильно відрізнялися від реальних клієнтів), сідав навпроти тебе і починав допит із пристрастю по всіх сорока пунктах, які йому дано в завданні, ти починав повільно «закипати», т. .к. в цей час справжні клієнти не могли вирішити з тобою хвилююче їхнє питання або ти вимушено відкладав ті справи, які через годину вже пізно виконуватиме, а завтра ці «хвости» вилізуть у вигляді серйозних збоїв у навчальному процесі. Ти опинявся перед вибором: або обслужити за всіма правилами «засланця», витративши 40 хвилин дорогоцінного робочого часу, або технічно «послати» його, щоб потурбуватись про задоволення справжнього споживача наших послуг. В обох випадках далі було покарання з боку керівництва компанії - або за те, що потім в анкеті навчався нарікав на брак уваги до нього з боку персоналу навчального центру або збою в процесі навчання (анкетування було обов'язковою процедурою, і за його результатами персонал отримував свою зарплату ), або тому, що «таємничий» у звіті написав про невміння працювати з клієнтом. Так перекоси в орієнтації компанії на зовнішнього клієнта можуть стати пасткою для внутрішнього. Зрозуміло, що плинність у даного роботодавця перевищувала всі можливі межі, співробітник на цій позиції витримував максимум 2-3 місяці. Як ви вважаєте, така часта зміна персоналу сприяла розвитку лояльності клієнтів? Коло замкнулося.
Другий момент – якість внутрішніх корпоративних комунікацій. Як відомо, будь-який продукт, запропонований клієнту, є результатом роботи багатьох людей, які працюють у цьому бізнесі. Кожен фахівець, який брав участь у створенні кінцевого продукту, робить свій внесок у рівень сервісу компанії.Якщо в корпоративних цінностях компанії почесне місце посідають такі поняття, як командна робота, взаємоповага та взаємодопомога всіх співробітників та служб, то можна говорити про розвиток внутрішньої клієнтоорієнтованості.
Зворотній приклад. Корпоративна культура компанії не просякнута поняттям «внутрішня клієнтоорієнтованість», і перераховані вище цінності не є її сильним місцем. Система мотивації менеджера з продажу передбачає змінну частину доходу - % від продажів. А бухгалтер компанії працює на фіксованому окладі, зменшити який можуть лише штрафи фіскальних органів за несвоєчасне складання звітності. Менеджер із продажу, проводячи угоду з клієнтом, просить бухгалтера терміново підготувати документи. Але той поспішає виконати прохання менеджера, т.к. Ця потреба є для бухгалтера цінністю, а система мотивації останнього змушує розставити інші пріоритети. У сухому залишку: документи вчасно не підготовлені - угода зірвана - менеджер з продажу не отримав своїх відсотків - компанія втратила клієнта. Бухгалтер спокійно працює далі та отримує свою зарплату. Але це до певного часу: якщо ситуація повторюватиметься, то колись настане момент, коли нічим буде платити зарплату і бухгалтеру. Воно нам треба?
Одне з найчастіше поставлених злободенні питання – як мотивувати персонал сервісних підрозділів на вирішення завдань консультантів, які здійснюють продажі? Якщо компанія має на меті встановити з клієнтом довгострокові відносини, то розвиток внутрішньої клієнтоорієнтованості дасть можливість усім її співробітникам рухатися в одному напрямку, а задоволеність клієнта буде утворюючим елементом корпоративної культури. Крім того, можна передбачити у системі мотивації співробітниківсервісних підрозділів змінну частину доходу, яка нараховуватиметься залежно від підсумкових показників роботи всієї компанії.
Отже, чи може існувати зовнішня клієнтоорієнтованість без внутрішньої?
Якщо компанія прагне виграти в конкурентній боротьбі за рахунок підвищення клієнтоорієнтованості своїх співробітників, то потрібно розуміти важливий момент: ви не можете вимагати від своїх співробітників переміщення «фокусу» на клієнта, якщо ви самі не «сфокусовані» на інтересах своїх співробітників – не розумієте їхні потреби та цінностей. Досвідчені управлінці знають, що створити задоволеного клієнта здатний лише задоволений співробітник, якого влаштовують умови роботи, і він почувається частиною команди. У такій ситуації кожен працівник усвідомлює свою відповідальність за репутацію бренду та продає клієнту не послугу під назвою компанії, а послугу, що відповідає репутації компанії.
Професор Бенжамін Шнайдер з університету штату Меріленд понад 10 років тому виявив пряму залежність між задоволенням зовнішніх та внутрішніх клієнтів. Наприклад, у деяких організаціях підвищення ступеня задоволеності співробітників на 5% призвело до зростання показника задоволеності та утримання клієнтів на 2% та збільшення прибутковості на 2%.
Рівень внутрішньої клієнтоорієнтованості можна визначити, якщо провести моніторинг лояльності співробітників, а також дослідження корпоративної культури компанії. Формування клієнтоорієнтованості бізнесу потрібно починати з формування клієнтоорієнтованої корпоративної культури, а її створення має йти одночасно зі зміною корпоративних цілей, цінностей, способу мислення та взаємодії співробітників.
Таким чином, поняття внутрішньої клієнтоорієнтованості тісно пов'язане з мотивацієюспівробітників, психологічним кліматом у компанії, атмосферою на робочому місці та, як наслідок, з рівнем задоволеності персоналу в цілому. І якщо керівництво компанії не прагне задоволення потреб співробітників на належному рівні, то розвинути зовнішню клієнтоорієнтованість бізнесу навряд чи вдасться.