З чого почати використання Lean на конкретному підприємстві

Будь ласка, увійти, щоб приєднатися до розмови.

Розкажу детальніше по порядку, скільки встигну.«Побудував КПСЦ…», «Намітив план з розгортання системи, що витягує», «Визначив пілотну ділянку». "Почав на ньому реалізацію 5S". Залучали когось із виробничників до цієї роботи чи все поодинці?

Намітив план з розгортання системи, що витягує, теж один, для свого представлення подальших дій. далі стратегія така: 1. Провів бесіди з майбутніми учасниками робочої групи з розгортання системи, що витягує, показав КПСЦ, переконав у тому, що працюючи в групі на пілотних продуктах вдасться знизити запаси СіМ і ДП, зацікавив їх і заручився згодою. У РГ увійдуть грамотні співробітники керівники та фахівці - представники всього ланцюжка поставок постачання-планування пр-ва-начальник пр-ва+начальник цеху (де пілотна ділянка)-начальник Складського Господарства-начальник служби відвантаження дистриб'юторам. На цьому етапі вже маючи КПСЦ після згоди майбутніх учасників вручив їм батог Ротера та Шука для штудування. 2. запуск та узгодження наказу про роботу РГ із завданнями та проміжними контрольними точками (зараз на погодженні). Однією з контрольних точок і є складання плану розгортання системи, що витягує (той який вже мною складений) але цього разу в РГ із залученням усіх учасників, щоб у людей з'явилося власне ставлення до цьогопроекту.

Визначив пілотну ділянку (для 5S) спочатку сам для себе (візуалізував так би мовити), а потім у спільній бесіді з начальником виробництва разом вийшли на ту ділянку, яка мені була потрібна. (Тобто загалом вже з залученням виробничників, т.к. я не тисну а лише рекомендую))). коли дозріло рішення паралельно займатися ще й системою, що витягує, так само колективно вирішили взяти ланцюжок поставок, що проходить через пілотну ділянку. т.к. начальник цеху (де пілотна ділянка) в РГ по 5С - лідер групи, в РГ за активною учасник, що витягує системі)))

Почали реалізацію 5С звичайно разом. У РГ включили активних робітників, технологів з Відділу Головного Технолога та представника Департаменту Персоналу для контролю того, як я веду тренінги, т.к. я поки що не професійний тренер)))

Через 3 тижні після старту 5С на пілотній ділянці в Нижньому Новгороді ми запустили аналогічний проект на Московському майданчику, який теж я курирую і сьогодні туди вирушаю для подальшого залучення людей. На інші питання відповім після приїзду до ПН у пункті 26.06.09. сьогодні вже ніколи )))

Будь ласка, увійти, щоб приєднатися до розмови.

Продовжую розповідь про початок розгортання систем БП у нашій компанії)))

Розкажіть трохи докладніше про роботу з людьми, про залучення. Які були труднощі на етапі залучення, скільки людей брало участь у цій роботі?

у Нижньому Новгороді істотних труднощів був, т.к.: 1. Глава виробництва (Директор Виробничо-Технічного Департаменту) затятий прихильник застосування Бережливого Виробництва, всі його прямі підлеглі це знають. 2. Лідер робочої групи (РГ) по впровадженню 5С - начальник цеху креативна людина відкрита до нового та легкого учня (недвано отрималадиплом МБА "Мірбіс") 3. Робочим у гембі ми постійно на робочих зустрічах пояснюємо, що нічого боятися, робота робиться для полегшення праці, зниження втрат, зниження інтенсивності праці, поліпшення охорони праці. Довіра робітників є. в робочій групі понад 20 осіб (всі 3 зміни), беруть активну участь 6 робітників, лідер РГ, куратор, технолог, менше майстра (у цьому проблема-майстри зайняті документами СМЯ). у Москві складніше, т.к. керівництво на виробництві ще самі не розуміють для чого це потрібно, незважаючи на те, що робітники беруть активну участь, і формулюють уже пропозиції щодо поліпшень з економічним ефектом.

Як визначали пілотну ділянку (критерії) і з яких етапів складався план розгортання системи, що витягує?

Після створення КПСЦ визначили, що ключовий внесок у обсяг продажів дають 2 продукти, що виробляються у 2 цехах (всього 4). з цих 2-х цехів, вибрали один цех, де начальник (потенційний лідер РГ) більш сприйнятливий до нового і інноваційніший. До того ж (це менш важливо, але суттєво) я в цьому цеху ріс як виробничник з посади майстрів і добре знаю всі процеси і працівників, і люди мені довіряють.

Про план розгортання слід писати окремо, там дуже багато пунктів, якщо цікаво розміщу його, тут теж є що обговорити)))

Як робітники поставилися до реалізації 5S та які етапи (1S, 2S,…) вдалося в результаті виконати?

робітники брали участь у створенні списків Потрібного, Непотрібного, Непотрібного терміново. Є нерозуміння кінцевої мети. Глибоко сидить Парадигма "Кожен робить так як йому зручно, нічого не треба міняти", багато заперечень типу: "Треба нам 3 запасні олівці, раптом потрібний зламається.", і т.д. Але це робочі моменти, головне бунту немає, беруть участь, т.к. зрозуміли що багато в чому про них стали дбати,наприклад: "так все-таки вам зручніше ящик для макулатури ставити під столом, адже в такому разі не буде зайвих рухів?" закінчено перший етап "Прибери непотрібне", затверджуємо результати у Директора ПТД, щоб приступити до другого. (Ми ще на самому початку) Скажу впевнено, що ми почали, коли буду переконаний, що проект пішов без штовхань з боку менеджера з ефективності (мене). Наразі високої активності поки що немає. Над цим ламаю голову.

Будь ласка, увійти, щоб приєднатися до розмови.

з яких етапів складався план розгортання системи, що витягує?

1.Розділити продукцію пілотної ділянки за групами на основі характеру попиту:1. регулярне споживання; 2.- сезонне споживання; 3.-ситуаційне споживання; 4.-випадкова; діапазон коливань), її причини, розробити та реалізувати заходи щодо згладжування коливань 4.ЗАКРІПИТИ асортимент препаратів (уточнити закріплення) за лініями 5.Вибрати модельну лінію для відпрацювання принципу ВИТЯГАННЯ та методів управління запасами 6. Розрахувати можливість випуску всього закріпленого за модельною лінією асортименту на протязі МІСЯЦЯ (з урахуванням попиту та доступного часу роботи лінії) 7.Оцінити РЕЗЕРВ або ДЕФІЦИТ часу роботи лінії для того, щоб: найдорожчі препарати випускати протягом місяця не по одній, а по дві-три партії (при резерві доступного часу роботи) або весь закріплений асортимент протягом двох місяців (при дефіциті часу) 8. Сформувати цільові показники проекту (зниження запасів, підвищення оборотності) 9.Виконати перевірочнірозрахунки за ЕКОНОМІЧНО обґрунтованими партіями запуску (баланс витрат на зберігання та переналагодження) 10. Ініціювати на модельній лінії проект з Швидкої переналагодки (SMED). Скоригувати розрахунки щодо партій запуску. 11.Розробити оптимальну послідовність виробництва продукції (для мінімізації переналагодження) – БАЗОВИЙ ГРАФІК 12.Провести роботу зі скорочення часу ЧИЩЕННЯ при зміні асортименту (етап 3 «Упорядкування/5S») 13.Розрахувати всі види ЗАПАСІВ для Складу ДП з урахуванням скорочення часу переналагодження та чищення (збільшення доступного часу роботи обладнання): поточний (на час виробничого циклу, оборотності лінії, транспортування), страховий, сезонний/спеціальний 14. Розробити електронний КАНБАН (інформаційний сигнал) для витягування на плечі "Склад ДП - Виробництво". Можливо, у формі підтвердження або коригування Графіка послідовності виробництва та розмірів партій 15. НАВЧАННЯ-ТРЕНІНГ персоналу роботі за принципом витягування (в симуляційному режимі) 17. Виконати РЕАЛЬНИЙ запуск системи витягування, оцінити результати, проаналізувати проблеми, виявити помилки 18. Розробити план коригувальних дій та домогтися СТІЙКИХ результатів роботи лінії за принципом витягування 19. Прийняти рішення про розгортання проекту на ІНШИХ ДІЛЬНИЦЯХ (лініях) 20.

На пілотній ділянці виробляється приблизно 10% продукції даного виробничого майданчика. Плануємо знизити запаси, що дасть вивільнення коштів і поширити цю практикуна всю продукцію.

Будь ласка, увійти, щоб приєднатися до розмови.