02 Виробнича система Тойота
виробнича система Toyota (TPS)
У1930-ті рокиToyota Motor Corporation в основному виготовлялапрості вантажівки. Спочатку це були автомобілі низької якості з примітивною технологією виготовлення (наприклад, панелі кузова прибивали до рами молотком). Toyota не входила до числа процвітаючих компаній.
У 1930-ті роки керівники Toyota проштудували книгу Генрі Форда Today and Tomorrow (1926) і вирушили до Америки, на заводи Ford та GM, вивчати складальні лінії. Конвеєрна система, прецизійні верстати та ідея ефекту масштабів виробництва були випробувані на підприємствах, які виготовляли верстати.
Вже до Другої світової війни в Toyota зрозуміли, що японський ринок дуже малий, а попит дуже неоднорідний, щоб робити ставку на масове виробництво, вигідне в США. Лінія з виробництва автомобілів у США могла випускати 9000 одиниць продукції на місяць, тоді як Toyota виробляла лише 900 автомобілів на місяць, тобто продуктивність Ford була вищою в 10 разів. Менеджери Toyota усвідомлювали, щоб компанія продовжувала існувати, потрібно адаптувати ідею масового виробництва до японського ринку. Але як це зробити?
МасовевиробництвоFord було розраховане на виготовлення обмеженої кількості моделей у величезних кількостях. Саме тому всі моделі Т були чорними. Toyota потрібно було на одній складальній лінії виробляти безліч різних моделей невеликими партіями. Запити споживачів на дуже обмеженому японському автомобільному ринку були дуже різноманітні, щоб створювати окрему лінію для кожної моделі.
Ford купався у грошах, у його розпорядженні був величезний американський та міжнародний ринок. У Toyota не булозасобів, і вона працювала на одну маленькукраїну. З дуже скромними ресурсами та капіталом, Toyota мала максимально прискорити грошовий оборот (від моменту отримання замовлення до продажу виробу).
У Ford була налагоджена система постачання, у Toyota - ні. Toyota не могла сховатися за великими обсягами та заощадити на масштабах виробництва, як Ford. Їй потрібно було адаптувати виробничий процес до інших умов і одночасно досягти високої якості, низької ціни, стислих термінів розробки та максимальної гнучкості.
Коли в 1950-і роки Ейдзі Тойода та його менеджери на 12 тижнів вирушили в навчальну поїздку заводами США, вони думали, що будуть вражені прогресом у виробництві.
Несподівано для себе вони виявили, що технології масового виробництва із 1930-х років практично не змінилися. Така виробнича система мала безліч недоліків. Вони побачили, що для великих партій виробів використовується громіздке обладнання, а самі деталі довго лежать без руху, чекаючи, коли їх відправлять на наступну ділянку, де після обробки історія повториться. Вони помітили, що нестиковка окремих етапів процесу призводить до накопичення великих запасів комплектуючих. Вони побачили, що обладнання коштує дорого і що горезвісна ефективність за рахунок зниження ціни одного виробу змушує робітників невідривно стежити за безперебійною роботою обладнання.
Ознайомившись із традиційною системою фінансових винагород, вони зрозуміли, що менеджери, які зуміли зробити найбільшу кількість деталей, не даючи верстатам і робітникам зупинитися, отримували грошові премії, хоча їхня робота вела до надвиробництва, дефектів, які при величезних партіях готових деталей довго залишалися непоміченими. і дуже нерівномірному потоку. Робочі місця знаходилися вбезладдя, і за їхнім станом ніхто не стежив. Туди сюди снували автонавантажувачі, переміщуючи гори деталей із місця на місце. Заводи нагадували склади, а чи не виробничі підприємства. М'яко кажучи, побачене не справило на них особливого враження. Вони зрозуміли, що можуть потягатися із таким суперником.
Повернувшись, Ейдзі Тойода запросив директора заводу Тайіті Воно до себе в кабінет і поставив перед ним нове завдання: удосконалити виробничий процес Toyota так, щоб за рівнем продуктивності компанія не відставала від підприємств Ford.
У1950-ті рокиВоно вирушив на виробництво, яке він знав, як свої п'ять пальців, іпочав змінювати правила гри. Він почав свої незліченні рейди заводами Toyota, послідовно впроваджуючи принципи дзидока і потоку одиничних виробів. Пройшло чимало років, перш ніж йому вдалося поступово створити нову виробничу систему – виробничу систему Toyota. Зрозуміло, у її створенні брали участь не лише Воно та його команда.
Поруч із уроками Генрі Форда TPS запозичила США багато інших ідей. Однією з найважливіших була концепція витягування, в основу якої покладено принцип роботи американських супермаркетів. У будь-якому хорошому супермаркеті запаси товарів на полицях поповнюються у міру того, як їх розбирають покупці, тобто в міру їхнього споживання. Стосовно цеху це означає, що виготовлення або поповнення запасу деталей на Стадії 1 повинно здійснюватись у міру того, як на наступній Стадії 2 витрачено майже весь запас деталей, виготовлених на Стадії 1 (тобто залишився лише невеликий резервний запас). У TPS наступна партія деталей зі Стадії 1 вимагається лише тоді, коли кількість деталей, що використовуються на Стадії 2, скоротилася до заданого мінімуму,отримав назву «канбан». Він подає на попередню стадію сигнал у тому, що запас деталей час поповнити. Виходить, що деталі «витягуються» ланцюжком - від завершальних стадій виробничого циклу до початкових.
Без системи витягування неможлива реалізація концепції "точно вчасно", однієї з двох найважливіших складових TPS.
Крім того, Toyota з ентузіазмом сприйняла вчення американського першопрохідника в галузі якості ЕдвардаДемінга. Він проводив у Японії семінари з якості та продуктивності та вчив, що у будь-якій бізнес-системі першочергове завдання всіх співробітників організації – задоволення та передбачення бажань споживача. Він розширив поняття «споживач», включивши до нього як зовнішнього споживача, а й внутрішнього. Будь-яка людина та будь-яка стадія виробничого процесу повинні розглядатися як споживач, якого потрібно забезпечити всім необхідним та у потрібний момент. Так з'явився принцип Демінга «наступний процес – ваш споживач». Це один із найважливіших принципів концепції «точно вчасно». Цей принцип означає: попередній процес повинен робити те, що вимагає наступний процес. Інакше концепція «точно вчасно» та система витягування не працюватимуть.
Крім того, Демінг озброїв японців систематичним підходом до вирішення проблем, відомим як цикл Демінга, або цикл PDCA (плануй - роби - перевіряй - впливай). Цей підхід став наріжним каменем безперервного вдосконалення. Японською безперервне вдосконалення -кайдзен. Це слово означає процес поступових, але постійних покращень, що дозволяє усунути будь-які втрати, які збільшують витрати, не створюючи доданої цінності. Насправді, кайдзен означає «зміна на краще» і може ставитися як до коріннихзмін, і до незначним, покроковим, змін. Західні фірми вважають за краще робити ставку на інновацію, яка дозволяє зробити одномоментний переворот, а постійне та поступове вдосконалення є їх слабким місцем. Саме тому під час навчання західних підприємців акцент робиться саме на невеликі, поступові зміни. Іноді значні корінні перетворення називають словом кайкаку (або кайріо). Кайдзен вчить ефективно працювати в малих групах, вирішувати проблеми, описувати та удосконалювати процеси, збирати та аналізувати дані та працювати в команді. Кайдзен припускає, що рішення чи пропозиція має виходити від робочих, і вимагає, щоб впровадження будь-якого рішення передували відкрите обговорення та досягнення консенсусу. Кайдзен це ціла філософія, яка передбачає прагнення досконалості і є основою TPS.
У1960-ті рокиTPSперетворилася на детальнопророблену систему, яку можна було застосувати до будь-якого виду бізнесу та до будь-якого процесу.
Основними складовимиTPSстали:
концепція "точно-в-термін" (JIT, "just-in-time");
дзидока - вбудовування якості, автономізація (інтелектуальна автоматизація), вбудований захист від помилок.
ІнструментарійTPSвключає наступніелементи(методи):