13 помилок у преміюванніперсоналу

На думку підлеглих, надбавки до зарплати нараховуються несправедливо – чому? Тому що преміальний фонд розподіляється безсистемно, вважає Олег Кулагін.

Коли подивишся на існуючу практику преміювання в різних компаніях, стає дуже сумно і до глибини душі прикро за наш українськийменеджмент. Ну, скільки ж можна на цю тему говорити, писати та навчати? Нині всі керівники десь навчаються. Хто на курсах керівників, хто на тренінгах та семінарах, а хтось навіть на МВА... Чому вони там навчаються? Не знаю. Коли вони повертаються з навчання до рідних стін свого підприємства, нічого не відбувається. Напевно, це не їхня вина, а біда всієї нашої системи управлінської освіти, яка не заточена на реальні потреби бізнесу та не стимулює керівників впроваджувати отримані знання. Це стосується питань управління персоналом. Зокрема, системи оплати праці. А якщо бути ще точнішим, то преміювання працівників.

Це питання цікаве, що не залишає нікого байдужим. Коли торкаєшся цієї теми (та й взагалі все, що пов'язано з грошима), люди пожвавлюються, «прокидаються», починають її бурхливо обговорювати і не завжди в приємних висловлюваннях щодо свого начальства. Кожен має свою власну думку. І, як правило, вона одна на всіх: «Премії маленькі, нараховують їх неправильно, система преміювання ідіотська. Загалом усе погано, але нічого з цим не зробиш, бо так склалося і ніхто нічого міняти не збирається». Але, якщо ми всі такі розумні, тоді чому ж не можемо організувати з розуму роботу у своїй організації? Начальство заважає? Але ж вони теж вважають себе розумними. Хто ж розумніший? Коротше, це тема окремої розмови. Нині про інше.

Спробуємо спочатку зрозуміти, які вади можуть бути всистемі преміювання, які помилки керівники припускають найчастіше, чому преміальний фонд – це «мертвий вантаж», який просто перетягується з бюджету компанії в кишені співробітників, але не впливає ні на мотивацію, ні на лояльність, ні на продуктивність , ні на що. Таких помилок багато: і великих, і дрібних і всяких. Розглянемо лише основні їх. Для круглого рахунку нехай їх буде рівно 13. З рештою розберемося пізніше.

1. Премії не пов'язані чи слабко пов'язані з результатами роботи співробітника

Премії виплачуються автоматично всім співробітникам як "додаток" до посадового окладу або визначаються "на око" керівниками даного працівника. Ключові показники ефективності (KPI) та методика їхнього розрахунку або відсутні взагалі, або відірвані від системи оплати праці.

2. Премія використовується як інструмент залякування та покарання працівників

У разі невиконання планових показників або будь-яких порушень, співробітник позбавляється премії повністю або частково. Подібна практика призводить до страху помилок, напруги, стресів, хворого психологічного клімату та демотивації персоналу.

3. Розмір премії незначний і не стимулює людей напружуватися понад норму.

Щоб премія могла хоч якось вплинути на якість та продуктивність праці, її розмір має бути не менше ніж 20% від окладу. Це щонайменше. Хоча зрозуміло, що для різних посад співвідношення окладу та премії має бути різним.

4. Не враховується специфіка робочих місць та структура трудової мотивації працівників

При виборі співвідношення окладу та премії. Співвідношення на користь премії є доцільним для «результатних» робочих місць (менеджери зі збуту, менеджери із закупівель, логісти, робітники). Співвідношення на користь окладурекомендується для функціональних робочих місць (інженери, бухгалтери, економісти, маркетологи, офіс-менеджери).

5. Великий тимчасовий «розрив» між отриманням результату та виплатою премії

Якщо премія виплачується один раз наприкінці року, то, швидше за все, на початку року люди викладатися і напружуватись заради неї не будуть.

6. Відсутні затверджені планові значенняKPI

Загалом премія повинна виплачуватись за надпланові (наднормативні) досягнення ключових показників ефективності. А якщо вони не визначені, то за що вона нараховується?

7. Планові значення показників або недосяжні, або досягаються дуже просто.

І в тому, і в іншому випадку люди не мають мотивації до інтенсивної роботи. Якщо норма завищена, тоді немає надії її досягти та перевершити. Якщо ж норма занижена, то люди швидко її виконують, упираються в стелю і на цьому заспокоюються.

8. Не беруться до уваги думки та пояснення працівників щодо причин невиконання нормативів

Існує маса факторів, які не залежать від волі однієї людини. Якщо план чи норматив не виконується, треба спочатку розібратися, чому це сталося. Оцінка результатів працівників – це діалог між керівником та підлеглим. І під час цього діалогу можна отримати багато цінної інформації.

9. Не проводиться аналіз причин відхилень показників та не вживаються заходи щодо їх поліпшення

Важливо не лише враховувати думки працівників, а й проводити об'єктивний «розбір польотів», щоб зрозуміти справжні причини невиконання планів, а головне, регулярно щось робити для їх усунення, щоб «не наступати щоразу на ті самі граблі».

10. Відсутня контроль точності та достовірності вимірювання та розрахунку KPI

Як то кажуть, «довіряй, але перевіряй». Люди недосконалі і залишаються людьми. Вони помиляються. Часто виникає спокуса видати бажане за дійсне. Якщо KPI співробітника відслідковує безпосередній керівник, то має бути якась «незалежна інстанція», яка перевіряє отримані результати і контролює можливі помилки в оцінках.

11. Грошові винагороди не підкріплюються моральними заохоченнями

Кажуть, що добре б моральні заохочення завжди підкріплювати грошовими виплатами. Звісно, це непогано. Ніхто не відмовиться. Але не завжди є така нагода. Але протилежне теж вірно! Ефект від отримання премії буде в сто разів вищим, якщо керівник хоча б похвалить свого підлеглого за хорошу роботу. Бажано, публічно.

12. Оцінка та преміювання проводяться за помилковими показниками ефективності

Це навіть не одна помилка, а ціле віяло помилок. Методично все може бути правильно та бездоганно. Але оцінка та преміювання співробітників можуть проводитися просто не за тими показниками. Тоді зникає всяке значення в управлінні. Які ж помилки у виборі показників зустрічаються найчастіше? Для стислості я їх просто перерахую.

Показники ефективності співробітників та підрозділів не відповідають стратегічним та оперативним цілям компанії. А потім дивуємось: усі свої показники виконують, а цілі фірми чомусь не досягаються?
Для розрахунку премії використовують «окладні» показники. Це показники, які мають виконуватися "за умовчанням" на 100%. За ними не можна встановити надпланові значення. Наприклад, не можна дотримуватися техніки безпеки на 98%. Наслідки можуть бути сумними. За виконання нормативу за цими показниками працівник отримує посадовий оклад.
Преміярозраховується лише за кількісними результатами роботи. Часто забуваємо про якісні показники. Кількісні KPI – це зазвичай кінцеві результати. А якісні – це чинники успіху, точки зростання. Їх важливо контролювати.
Премія розраховується лише за індивідуальними результатами роботи. В результаті отримуємо внутрішню конкуренцію, конфліктність, автаркію, відсутність командності та взаємодії. У більшості випадків обов'язково мають бути командні KPI.
У розробці KPI працівників та підрозділів не беруть участь їх внутрішні клієнти (безпосередні керівники та підлеглі, керівники та співробітники суміжних підрозділів, інші працівники).
Некеровані показники – значення KPI не залежать або залежать від зусиль працівника.

13. Для розрахунку премії використовуються абсурдні чи недосконалі методики

Інша ситуація – показники правильні, але методика… Премія може розраховуватись неправильно за правильними показниками ефективності. Хоча найчастіше зустрічаються вади і там, і там. Яких методичних помилок слід уникати і остерігатися? Знову перерахую.

Що ще тут скажеш? Із цими помилками треба боротися. Вони вбивають мотивацію. Вони пожирають гроші. Вони заважають організації бути ефективною. У мене свій досвід та переконання. У вас – свої. Ви можете зі мною в чомусь не погодитись, і це добре, але суті справи це не змінить. Посперечаємось і розійдемося. А помилки залишаться. Не хотілося б. Тому давайте менше сперечатися, а вже наступного дня візьмемо і щось зробимо. Наприклад, виправимо хоча б одну помилку. Хоча б у голові, а потім уже на практиці у своїй компанії. І так щодня, тринадцять днів поспіль. Утопія? Не. Перевірено. Працює.