3.4.5. формування резерву муніципальних службовців
Мета формування резерву - забезпечити підвищення ефективності діяльності муніципальних службовців за рахунок покращення якості резерву їх кадрового складу.
Робота з формування резерву кадрів забезпечує:
якісний підбір та цілеспрямовану підготовку кандидатів на висування до резерву;
перевірку готовності муніципального службовця, зарахованого до резерву, до виконання обов'язків з муніципальної посади, що планується до заміщення;
скорочення періоду адаптації муніципальних службовців, знову призначених більш високі муніципальні посади;
підвищення професіоналізму та поліпшення якісного складу кваліфікаційної структури кадрів муніципальних службовців.
p align="justify"> Робота з формування та підготовки резерву кадрів муніципальних службовців будується відповідно до Федерального закону "Про основи муніципальної служби в Україні", законами суб'єктів України про муніципальну службу та іншими нормативними правовими актами, що не суперечать чинному законодавству.
Резерв кадрів муніципальних службовців є спеціально скомплектовану групу муніципальних службовців з потенційними можливостями до просування по службі та до керівної діяльності, які за певної додаткової підготовки відповідатимуть кваліфікаційним вимогам відповідних муніципальних посад.
Резерв створюється з метою забезпечення стабільності всіх ланок муніципальної служби, високої ефективності виконання муніципальних посад, стимулом підвищення професіоналізму та ділової активності муніципальних службовців.
Робота з резервом кадрів проводиться відповідно до річних планів роботи, пов'язаних з відповідними програмами розвитку муніципальної служби.
Організацію роботи зрезервом здійснюють: керівник органу місцевого самоврядування, кадрова служба органу місцевого самоврядування за безпосередньою участю керівників структурних підрозділів. Для підвищення якості резерву можуть залучатися наукові організації, консультанти, радники, відповідні експерти, інші фахівці з економіки, педагогіки, соціології, психології, юриспруденції та інших.
Резерв формується за групами муніципальних посад, заміщення яких створюється резерв.
Резерв кандидатів для висування на муніципальні посади складається з:
1) резерву на посади номенклатури керівника органу місцевого самоврядування;
2) резерву на посади номенклатури керівника структурного підрозділу органу місцевого самоврядування.
Перелік муніципальних посад, що входять до номенклатури керівника органу місцевого самоврядування та керівника структурного підрозділу органу місцевого самоврядування, для заміщення яких створюється резерв, визначається нормативними правовими актами органів місцевого самоврядування відповідно до реєстру муніципальних посад муніципальної служби, що затверджується законом суб'єкта.
Принципи вибору муніципальних службовців у резерв кадрів:
а) відбір муніципальних службовців для зарахування до резерву заснований на всебічної оцінки результатів їхньої службової діяльності. Підсумком цієї роботи є виявлення муніципальних службовців, здатних до заміщення муніципальних посад вищої групи;
1.1. Здатність самостійно приймати рішення
1.2. Оперативність прийняття та реалізації рішень
1.3. Загальна ерудиція та кругозір
1.4. Організаторські здібності
1.5. Професійна підприємливість з урахуванням вимогринку
1.6. Почуття обов'язку та відповідальності
1.7. Здатність адаптуватися до нової ситуації та застосовувати нові підходи до вирішення виникаючих проблем
1.8. Вміння тримати слово
1.9. Принциповість, чесність
1.10. Вміння вести ділові переговори
1.11. Здатність створити нормальні взаємини у колективі (психологічний клімат)
1.12. Сприйнятливість до критики 1.13. Вміння бачити, підтримувати та застосовувати нове, передове
1.14. Схильність радитись із колективом
1.15. Вміння створити згуртований колектив 2.1. Професійна компетентність
2.2. Знання вітчизняного та зарубіжного досвіду
2.3. Повнота, оперативність та якість виконання робіт та завдань
2.4. Інтенсивність праці
2.6. Енергійність та цілеспрямованість
2.7. Вміння чітко викладати свої думки письмово та усно
2.8. Аналітичні здібності
2.10. Володіння іноземними мовами
2.11. Робота над підвищенням своєї кваліфікації
2.12. Вміння не допускати особистісних конфліктів із співробітниками
2.13. Відповідальність за доручену справу
Продовження таблиці 3.3 Керівники Фахівці
1.16 Уміння ефективно та послідовно організувати роботу щодо взаємозв'язку з іншими відділами, відомчими та галузевими організаціями, державними органами, галузями, суб'єктами України 2.14. Ініціативність у роботі 2.15. Прагнення довести розпочату справу остаточно 2.16. Уміння будувати ділові взаємини 2.17. Працездатність
в) перелічені вимоги до кандидатів до складу резерву кадрів муніципальних службовців не є вичерпними та передбачають необхідність індивідуального підходу до оцінки їх знань, умінь та особистісних якостей. Рівеньвимог, що пред'являються, залежить від характеру і рівня майбутньої роботи. Виявлені в процесі вивчення кандидата недостатньо розвинені позитивні риси характеру, здібності, знання та навички враховуються для того, щоб у процесі подальшої роботи з резервом та його підготовки розвивати їх та вдосконалювати до потрібного рівня.
Від керівників органів місцевого самоврядування, їх підрозділів великою мірою залежить продуктивність роботи працівників, формування згуртованої команди. Керованість персоналу - це старанність, помножена на його самостійність та творчість. Такий стиль задає та підтримує керівник. Керівник за все відповідає, на нього рівняються, йому наслідують.
У сучасній Україні за умов реформ значення підбору керівників неухильно зростає.
КОМУ І ЯКИМ БУТИ КЕРІВНИКОМ В ОРГАНАХ МУНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ?
Ще в давніх цивілізаціях намагалися знайти відповідь на це доленосне питання, вели пошук людей, яким можна довірити посаду керувати людьми. Так, наприклад, у Стародавньому Єгипті широкий спектр управлінських функцій виконували жерці. Відбір найдостойніших починався із загального знайомства експертів із претендентом на посади за такими критичними "точками", як зовнішній вигляд, манера поведінки, відповіді на запитання. З'ясовувалися його біографічні дані, рівень освіти, особливо прискіпливо - вміння коротко, виразно і по суті висловлювати свої думки, реакції на зауваження. Пропонувалося викласти свої уявлення про майбутні службові обов'язки.
Для оцінки виваженості та зрілості зробленого претендентом вибору експерти навмисно ускладнювали запропоновані функції та вимоги, що висуваються до їх виконавця. Така деталізація мала на меті перевірити претендента "на переляк": чи не здригнеться, чи не сумнівається всвоїх силах? Аналізу піддавалися як здатність складно говорити, а й уважно слухати і мовчати, і навіть стійкість до спокус, готовність виконати свідомо неприємні доручення (наприклад, опуститися в напівтемний сирий підвал, знайти певний предмет, залишатися там до виклику).
У Стародавньому Китаї особливо цікавилися спільним світоглядом майбутнього керівника — обізнаністю з питань торгівлі, сільського господарства, військової справи, фінансів. Про кмітливість судили з уміння відгадувати загадки, трактувати афоризми видатних мислителів за умов обмеженого часу, за зовнішніх перешкод.
Стародавні греки підвищену увагу приділяли вмінню людини вести дискусію, доводити свою правоту, аналізу ходи та сміху, що дозволяють судити про його характер та темперамент. Сократ так сформулював свої вимоги до підбору правителів: " Віддавати перевагу мужнім і наскільки можна найблагообразнішим; шукати людей шляхетних і суворого характеру з сприйнятливістю до наук і швидкої кмітливістю, з доброю пам'яттю, працьовитих " .
До основних напрямів роботи з удосконалення методів та стилю роботи керівників відносяться:
1) налагодження інформування населення, насамперед персоналу великих підприємств, фірм, студентів вузів, про можливості та умови участі у конкурсах на навчання та працевлаштування, включаючи і вакансії керівників. При цьому необхідно розкрити особливості, складності та труднощі роботи в цій сфері, високі вимоги до керівників;
3) розробка методів професійно-посадової діагностики основних якостей, що визначають профпридатність, а також прогнозів успішності претендентів на керівні посади;
4) підготовка та апробація організаційних процедур танормативної документації, що регламентують процес добору кандидатів на посади керівників, його взаємодію України з наймом на роботу, укладанням індивідуальних контрактів та. т.п.
Професійно-посадові характеристики (професіограми) являють собою короткий, чітко структурований виклад запропонованих керівнику управлінських, інформаційних, координуючих, організаційних, контрольних, технічних та інших функцій, об'єднаних конкретним предметом праці (об'єкта та/або суб'єкта впливу, взаємодії), заданою метою завданнями, які вирішуються за допомогою рекомендованих методів та засобів (технологій) в оптимальних умовах та в рамках
встановлених обов'язків, повноважень, прав та відповідальності.
Аналіз масиву інформації з двох блоків дозволяє виділити та визначити властивості, якості, особливості організму та особистості людини як необхідні та достатні передумови для успішної діяльності керівника в рамках тієї чи іншої посади. Третій блок професіограми, по суті, розкриває профпридатність керівника або комплекс його професійно важливих якостей.
Професіограма такого роду є не лише нормативним документом, а й у поєднанні з методами оцінки відповідних психофізіологічних, морально-психологічних та інших професійно важливих якостей інструментом регулювання підбору керівників, їх найму на роботу, руху по горизонталі та вертикалі структури управління, тобто розвитку його кар'єри52 .
Приблизна схема типової професіограми керівника органу державного управління представлена в таблиці 3.4.
Орієнтовна типова професіограма керівника органу місцевого самоврядування Групи якостей за рівнем значущості Перелік якостей, що входять до групиСтруктура якостей
I. Ключові (вхідні) якості 1. Хороше здоров'я (фізичне та нервово-психічне) та здоровий спосіб життя Нормальний стан серцево-судинної та нервової систем, органів зору та слуху; утримання від наркотиків, алкоголю, куріння. Висока працездатність
2. Сильний тип нервової системи Переважний сангвінік (урівноважений, рухливий), менш придатні холерик і флегматик, хоч і прийнятні у поєднанні: керівник та його заступник
3. Моральна зрілість (совість) Чесність і самокритичність, обов'язковість і відповідальність, справжній демократизм та патріотизм. Сором за прорахунки та страх санкцій
II. Провідні інтелектуально-творчі якості 1. Культура мислення та поведінки, професійні знання та навички, їх розвиток Інтелігентність як властивість особистості, переконання як її основа; здатність до боротьби при нездатності до підлості та вульгарності
продовження таблиці 3.4 Групи якостей за рівнем значущості Перелік якостей, що входять до групи Структура якостей
2. Системний, конструктивний інтелект, гарна пам'ять, гнучка уява. Дар передбачення, інтуїція Бачити конкретне загалом (людини серед людей), спільне у конкретному, вміти собі та іншим відповідати на запитання: Що робити? Чому (мотив)? Навіщо (мета)? Як (метод)?
3. Осмислений навчальний, трудовий, виробничий, організаторський досвід Досвід не як склад, а як скарб, який використовується у праці, творчості, підприємницької діяльності для особистого достатку та благополуччя суспільства
III. Основні емоційно-вольові якості 1. Сильна цілеспрямована воля, почуття обов'язку Ініціативність, наполегливість (без упертості), готовність та здатність приймати та виконувати рішення; коригувати їх; дисциплінованість
2.Помірна, контрольована емоційність Небайдужість у справах та вчинках; честолюбство, прагнення успіху; сприйняття невдачі як стимулу до дії
Продовження таблиці 3.4 Групи якостей за рівнем значущості Перелік якостей, що входять до групи Структура якостей
IV. Допоміжні (супутні) якості 1. Почуття гумору (дотепність), красномовство Гумор як засіб попередження та усунення протиріч та конфліктів
2. Гарні манери, приємний тембр голосу, охайність, зовнішня привабливість. Харизма Гармонія внутрішнього змісту (характеру) та зовнішнього вигляду як фактор ефективності керівництва
Серйозним етапом підбору керівників органів муніципального управління є виявлення та оцінка ступеня розвитку у претендентів на наявні вакансії тих якостей, які зафіксовані у зразковій типовій професіограмі. Поряд з якісними оцінками можуть використовуватися оцінки в балах (наприклад, за 10- або 20-бальною шкалою).
Для вирішення цього завдання застосовуються методи:
а) анкетування та співбесіди з питань, що стосуються примітних та критичних подій трудової, навчальної, суспільної, спортивної діяльності;
б) апаратурні установки (Поліграф або Детектор брехні);
в) тестування, переважно ситуативне.
З дерев'яних брусків, блоків та стрижнів майбутньому керівнику пропонується за 10 хвилин зібрати півтораметровий куб. Виконати це нескладне завдання поодинці дуже важко, у зв'язку з чим підключаються два помічники. Але вони, дотримуючись інструкцій організаторів експерименту, ускладнюють роботу недоречними зауваженнями, пасивністю, незручними діями.
куб не зібраний, члени бригади пересварилися, оскільки "керівник" не знайшов правильних рішень та стилюспілкування;
"керівник" взяв себе в руки, спокійно, кілька разів пояснював і показував, що повинен робити кожен помічник, делікатно дорікав їм, але куб було зібрано за 18 хвилин;
"керівник" усунув некерованих помічників і примудрився сам виконати роботу за 22 хвилини.
Очевидно, краще другий тип поведінки і відповідно - тип особистості.