4 стратегії роботи з ризиками, про які слід знати кожному керівнику проекту
Більша частина проектів спочатку неправильно оцінюється за термінами та бюджетами. Керівники надто оптимістичні і не думають про можливі проблеми (ризики). За це вони розплачуються: витрачають дуже багато зусиль на боротьбу з наслідками матеріалізації ризиків. У результаті плановий термін проекту найчастіше перевищується у рази. Як грамотно керувати ризиками, розповідає наш експерт Максим Якубович.
У попередній статті ми розглянули два ризики для проекту «Впровадження CRM та автоматизації процесів управління відносинами з клієнтами».
Ризик 1. Вибір програмного продукту без розуміння повного списку вимог щодо нього. Приведе до необхідності робити велику кількість доробок продукту під процеси компанії (а це означає «розповзання» рамок проекту та зростання обсягів робіт).
Ризик 2. Зміна вимог до програмного продукту під час проекту впровадження. Приведе до «розповзання» рамок проекту та зростання обсягів робіт у ньому.
Управління ризиками зводиться до того, щоб нівелювати їх вплив на проект, а в ідеалі повністю прибрати потенційну проблему з проекту.
Плануючи реагування на ризики, важливо зіставляти вартість наслідків їх матеріалізації та вартість заходів щодо реагування. Економічна суть управління ризиками зводиться до вибору антиризикових заходів, які стоять менше, ніж наслідки ризику, але при цьому зводять ймовірність або вплив ризику на проект до мінімального значення (в ідеалі – до нуля). Тому ми повинні опрацювати кілька варіантів антиризикових заходів та вибрати оптимальні.
У літературі з управління проектами найчастіше описуються чотири стратегії роботи з ризиками.
Розглянемо їх на прикладі нашого кейсу.
Стратегія ухиленняпередбачає повне виключення ризику з проекту. Ми повинні вигадати реагування, яке дозволить бути впевненими, що ризик не матеріалізується. Це «найдорожча» стратегія, т.к. для деяких ризиків вона змушує відмовлятися від певних робіт, змінювати цілі проекту або, в самому радикальному випадку, відмовлятися від проекту.
Спробуймо ухилитися від ризику неповного списку вимог (рис. 1).
Чи можна бути впевненим у 100%, що ми зібрали всі вимоги? Я вважаю, що це неможливо. Навіть якщо ми вважатимемо, що зібрали все, під час реалізації проекту може виникнути нова вимога.
У разі змін вимог до програмного продукту під час проекту впровадження (ризик 2), ми можемо уникнути ризику матеріалізації, якщо пропишемо у контракті, що вимоги змінювати не можна за жодним приводом і за жодних обставин. Погодьтеся, це звучить як мінімум дивно.
Стратегія передачіперекладає наслідки матеріалізації ризику та відповідальність за реагування на третю сторону, при цьому сам ризик не усувається. Ця стратегія практично завжди передбачає фінансові витрати на передачу та отримання фінансової компенсації у разі матеріалізації ризику.
Чи можемо ми передати комусь ризик, пов'язаний із неповними вимогами? Як варіант ми можемо передати роботу, пов'язану зі збором вимог, консультантам «під ключ», прописавши в контракті штрафні санкції за помилки (це буде непросто, але цілком можливо).
Можна передати і ризик, пов'язаний із зміною вимог. Але слід подумати, кому його передавати. Ключовим джерелом зміни вимог, як правило, є замовник. У статуті проекту (або контракті на проект) керівник проекту прописує, що за будь-якої змінивимог знадобиться перегляд базового розкладу проекту та базового бюджету. У разі, якщо ризик матеріалізується, команда отримує додатковий час і додатковий бюджет.
Стратегія зниженняє найпоширенішою і може застосовуватися до будь-якого ризику, т.к. передбачає зменшення ймовірності чи впливу ризику на проект.
Застосуємо цю стратегію для наших ризиків. Спочатку опрацюємо ризик із неповними вимогами.
Чи можна якось знизити ймовірність того, що перелік вимог виявиться неповним? Я думаю, якщо ми збирання вимог виведемо в окремий проект або етап проекту, при цьому на цю роботу залучимо професійного бізнес-аналітика (або кількох), і виділимо на проект представника замовника, який відповідатиме за твердження вимог, то різко знизимо ймовірність того, що деякі важливі вимоги будуть пропущені. Але лише знизимо ймовірність, а не повністю усунемо цей ризик.
Як можна знизити вплив ризику, пов'язаного з неповними вимогами, на проект? Один з варіантів - врахувати можливість пропуску вимог при опрацюванні архітектури продукту. Однак не для всіх випадків він спрацює. Деякі нові вимоги будуть украй трудомісткими у реалізації без серйозних переробок архітектури.
Імовірність ризику, пов'язаного із змінами вимог, можна знизити, розробивши та впровадивши спеціальну процедуру роботи зі змінами вимог. Вона має внести ясність та розуміння того, як обробляються запити на зміни. Процедура змусить замислитись тих, хто хотів би внести зміни до вимог, про те, наскільки складно це буде зробити. І, можливо, спричинить бажання краще опрацювати вимоги спочатку.
Як можна знизити вплив ризику, пов'язаного зі змінами вимог,проект? Один із варіантів – включити алгоритм оцінки впливу змін на термін та бюджет проекту. Як мінімум, приймаючи рішення про зміни, замовник розумітиме їх вартість і від деяких змін, можливо, відмовиться.
Ну і четверта стратегія - це прийняття ризику.
Як здається із назви стратегії, до настання ризику передбачається «нічого не робити». З нашою ментальністю це найулюбленіша стратегія роботи з ризиками. Однак зовсім нічого не робити – це не управління ризиками. Є два варіанти для четвертої стратегії -активне та пасивне прийняття.
Активне - формується резерв часу та грошей на усунення наслідків матеріалізації ризику.
Пасивне – передбачає наявність плану Б (усунення наслідків проблеми) у разі, якщо ризик матеріалізується.
Розглянемо стратегію активного ухвалення для ризику неповних вимог.
Якщо деякі вимоги будуть пропущені, нам потрібно мати запас часу та бюджету на їх усунення. В якому розмірі закласти цей запас? Відповідь залежить від кількості пропущених вимог та складності їх реалізації. Не маючи жодного прогнозу щодо цього, ми можемо закласти будь-який резерв, на який погодиться замовник проекту. Зрозуміло, що для керівника чим більше резерв часу та грошей – тим краще, а для замовника проекту – навпаки. Тому обсяг резерву стане предметом переговорів.
Для ризику зміни вимог стратегія активного ухвалення та сама. І розмір резерву часу та грошей так само стає предметом переговорів.
Пасивним прийняттям для обох ризиків стане використання резерву часу та грошей, закладеного в проект.
Отже, з описаних чотирьох стратегій потрібно вибрати ті, які найбільше адекватно підходять нам з поглядувартості здійснення.
Узагальним стратегії у таблиці.
Проаналізуємо, які з описаних стратегій є найбільш доречними для ризику, пов'язаного з пропуском вимог:
1. Стратегія ухилення від ризику неможлива.
2. Передати роботу, пов'язану із збиранням вимог, консультантам «під ключ», прописавши у контракті штрафні санкції за помилки у збиранні вимог. Цілком доречна стратегія, якщо у вас у штаті немає своїх бізнес-аналітиків або вони зайняті на інших проектах.
3. Збір вимог виділити на окремий проект чи етап проекту – це можливий варіант й у разі вибору «водопадної» моделі життєвого циклу проекту так і буде.
Залучити професійного бізнес-аналітика (або кількох) – ця стратегія відрізняється від передачі збору вимог консультантам під ключ ступенем відповідальності. У цьому випадку ми не припускаємо, що бізнес-аналітики виплатять штраф, якщо пропустять якісь вимоги. Просто може постраждати їхня репутація.
Виділити на проект представника замовника, який відповідатиме за затвердження вимог – це дуже правильний крок.
Врахувати ймовірність пропуску вимог при опрацюванні архітектури продукту – якщо ми купуємо коробковий продукт, зробити це вже неможливо.
4. Закласти запас часу у розклад проекту та резерв до бюджету проекту – я би постарався це зробити.
Отже, із чотирьох стратегій для ризику, пов'язаного з неповними вимогами, я спочатку спробував би віддати роботу зі збору вимог «під ключ» компанії, що спеціалізується на цьому виді послуг. Якщо замовник відмовиться від цього варіанта, то використав би можливі заходи для стратегії зниження ризику та стратегію активного ухвалення.
Для другого ризику підхід є абсолютно аналогічним.
Після вибору стратегій роботи з ризиками керівнику проекту необхідно закласти всі антиризикові заходи у план проекту, додати резерви часу та грошей для тих ризиків, за якими було прийнято стратегію активного прийняття, розрахувати термін та бюджет проекту з урахуванням ризиків. І лише після цього можна погоджувати із замовником плановий термін проекту та його бюджет.
Проект, для якого терміни та бюджет розраховані з урахуванням антиризикових заходів, має набагато більше шансів стати успішним.
Мені після отриманих уроків на виконаних проектах стало зрозуміло, що управління ризиками – це одна з головних галузей знань, у якій має розвиватись керівник проекту.
Успіхів вам в управлінні ризиками та успішних проектів!
Експерт з управління проектами, консультант та бізнес-тренер консалтингової групи «Тут і зараз».
Досвід роботи у сфері управління проектами – понад 10 років.
20 виконаних проектів у ролі керівника проекту та керівника програми проектів.
Досвід викладання – 8 років. Близько 2000 студентів, які пройшли навчання на його семінарах.
Викладач модуля "Управління проектами" української школи управління. Запрошений викладач курсу «Управління проектами» у Британській Вищій школі дизайну. Ведучий блогу з управління проектами.