5.3. Характеристика типових конкурентних стратегій

Стратегія низьких витрат особливо важлива у таких випадках:

• цінова конкуренція серед продавців особливо сильна;

• вироблений у галузі продукт стандартний;

• відмінності у ціні для покупця суттєві;

• більшість покупців використовують продукт однаково;

• витрати покупців на перемикання з одного товару на інший;

• Існує велика кількість покупців, які мають серйозну силу для зниження ціни.

Ризики стратегії задля досягнення низьких витрат: технологічний прорив конкурентів; прості шляхи копіювання навичок лідера з витрат; надмірне зосередження на зниженні витрат і сліпота щодо інших напрямів; зміна переваги покупця та побажання товару кращої якості; вразливість замикання заданої технології.

Стратегія диференціації стає привабливою у міру того, як переваги покупців урізноманітняться. Компанія повинна вивчати запити та поведінку покупців. Конкурентна перевага з'являється, коли велика кількість покупців буде зацікавлена у пропонованих атрибутах та характеристиках товару.

Успішна диференціація дозволяє фірмі встановити підвищену ціну товар; збільшити обсяг продажу; завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки

Різновиди схем диференціації: відмінні смакові якості, специфічні властивості, доставка невеликих поштових відправлень, постачання продукту протягом 24 годин, більше цінності товару за ті ж гроші, престижність та відмінність, якість виконання, технологічне лідерство, повномасштабний сервіс, найвищий імідж та репутація.

Диференціація приваблива, оскільки:

• створює вхідні бар'єри;

• згладжує вплив сили покупців;

• допомагає уникнути загрози товарів-субститутів. Диференціація працює краще на тих ринках, де існує

багато способів зміни товару та покупець усвідомлює ці відмінності як такі, що мають цінність; потреби покупця та засоби використання товару різні; небагато конкурентів застосовує аналогічний підхід до диференціації.

Ризики стратегії диференціації. Якщо покупець бачить мало цінності унікальності, то стратегія витрат переможе. До того ж, конкуренти можуть скопіювати всі нововведення.

Фактори, що визначають лідерство з витрат

Стратегія раціональних витрат. Стратегія спрямовано надання покупцям «більше цінності» за гроші. Це має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати і водночас надання покупцю дещо більше, ніж мінімально прийнятна якість, обслуговування, характеристики та привабливість товару.

Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару з низькими витратами та відмінними характеристиками від хороших до чудових, а потім, використовуючи перевагу з витрат, знижувати ціну порівняно з аналогічними товарами конкурентів.

Стратегія приваблива з погляду конкурентного маневрування. Компанія з оптимальними витратами може пропонувати товар середнього класу за ціною, нижчою за середню, або хорошої якості за середньою ціною.

Сфокусована стратегія низьких витрат та диференціації орієнтована вузьку частину ринку. Ціль полягає в тому, щоб краще виконати роботу з обслуговування покупців цільового сегменту.

Фокусування дає хороші результати, коликомпанія знаходить шляхи зменшити витрати, обмежуючи кількість покупців, щоб добре окреслити свою нішу.

Фокусування доцільно, коли:

• сегмент надто великий, щоб бути привабливим;

• сегмент має добрий потенціал для зростання;

• сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;

• компанія, яка використовує стратегію фокусування, має достатньо навичок та ресурсів для успішної роботи на сегменті;

• компанія може захистити себе від конкурентів, що кидають виклик завдяки доброзичливості клієнтів до її неабияких здібностей в обслуговуванні покупців сегменту. Ризики сфокусованої стратегії: є ймовірність того, що

конкуренти знайдуть можливість наблизитись до дій компанії на вузькому цільовому сегменті; вимоги та переваги споживачів цільового сегменту ринку поступово поширюються на весь ринок; сегмент може стати настільки привабливим, що викличе увагу багатьох конкурентів.

Стратегічні переваги вертикальної інтеграції.

Якщо вертикальна інтеграція не призводить до істотного скорочення витрат або отримання додаткових переваг, то вона не є стратегічно виправданою.

Інтеграція "назад" призводить до зниження витрат тоді, коли необхідний обсяг виробництва настільки великий, що забезпечує таку ж економію на масштабах виробництва, як і на постачальниках (і навпаки). Це також знижує залежність компанії від постачальників.

Інтеграція «вперед» створює мережу пов'язаних зобов'язаннями дилерів, що представляють продукцію компанії кінцевого користувача (це може дати зниження витрат).

Для виробників сировини інтеграція у виробництво може сприяти більшій диференціації продукції та допомогтиуникнути цінової конкуренції коїться з іншими виробниками сировини.

Однак чим ближче постачальник до діяльності виробника, тим більше можливостей у фірми вирватися з даного конкурентного середовища та диференціювати кінцевий продукт за рахунок дизайну, обслуговування, якості, упаковки та ін.

Стратегічні недоліки вертикальної інтеграції:

• збільшує капіталовкладення у галузь, консервуються технології;

• обмежує фірму у свободі вибору постачальників;

• вимагає балансувати потужності на кожному етапі в ланцюжку цінностей (коли можливості виробництва в одній з ланок перевищують потреби іншого, надлишки мають бути продані);

• вимагає різних навичок, ділових здібностей та вміння аналізувати ситуацію;

• інтеграція з виробниками елементів може скоротити виробничу гнучкість підприємства (часта переналагодження потребує витрат).

Отже, стратегія інтеграції має як сильні, так і слабкі сторони. Вибір залежить від такого: 1) чи здатна інтеграція поліпшити стратегічно важливі ділянки роботи підприємства у бік витрат чи збільшення диференціації;

2) як вона впливає на капітальні витрати, гнучкість і швидкість реакції у відповідь, адміністративні витрати;

3) чи здатна вона створити конкурентну перевагу.

Структурний аналіз діяльності конкурентів є частиною

загальної системи оцінки та проводиться таким чином, при якому з'ясовуються форми та методи товарної політики конкурентів; динаміка зміни цін конкурентів; аналіз засобів стимулювання збуту конкурентів

Найважливішим параметром конкурентоспроможності є якість товару. Якість - це сукупність властивостей і характеристик продукту, що надає йому здатності задовольняти обумовленічи передбачувані потреби.

Цей та інші параметри конкурентоспроможності дозволяють оцінити досліджувану організацію проти конкурентами. Приклад такого порівняння наведено у табл. 5.3.1. Стратегічна оцінка довкілля компанії вимагає відповіді сім питань. Нижче наведено ці питання.

Таблиця 5.3.1Виявлення сильних і слабких сторін організації проти конкурентами