6 висловлювань про кризи від бізнесменів, які їх пережили
У 2015 році білоукраїнський бізнес зіткнеться з новими викликами. Але, вочевидь, це далеко не перша і не остання криза в історії білоукраїнського бізнесу. Ось що думають про кризи ті, хто переживав їх ще у 1990-х, і продовжує займатися бізнесом сьогодні.
Ми зібрали цитати відомих у Білорусі власників та топ-менеджерів з інтерв'ю різних років. Можливо, вони будуть корисні молодим білоукраїнським компаніям та керівникам, для яких нинішня криза є першою в їхній діяльності.
Олег Хусаєнов, генеральний директор «Зубр Капітал»
В'ячеслав Довнар, голова правління групи «БІТ-Юніон»
«Мабуть, усі роки були по-своєму складними і успішними. Різні були проблеми: боялися, що якщо ти успішно розвиваєшся, то прийдуть контролюючі органи, знайдуть недоробки та оштрафують. А штрафи та пені були такі, що можна було поставити підприємство на коліна, і воно ніколи не стало б на ноги. Цього я завжди боявся, тому намагався працювати з виконанням усіх законів та правил, багато уваги приділяв вивченню законодавства, намагався, щоб була своя юридична служба, щоб мої фахівці постійно брали участь у семінарах та конференціях, а отже, йшли в ногу з часом.
Були дуже складні часи. Як правило, під час кризи основна проблема полягала в тому, що банки замість того, щоб нас підтримувати у складний період, навпаки, робили вимоги жорсткішими. І ми не могли отримати доступ до додаткових фінансів, а тобі треба було платити за лізинг, паливо, запчастини – ось це було найстрашніше. Але зараз, уже з досвідом, я знаю: будь-яка криза проходить, якою б вона не була складна».
Олександр Мошенський, генеральний директор «Санта Імпекс Брест»
«В1994-1995 роки ми вже займалися переробкою риби. Спочатку це була так звана переробка на послугу, коли всю кінцеву продукцію віддавали оптом. Пізніше зайнялися самостійною реалізацією. Але лише 1998 року ми зрозуміли, що додана вартість у переробці – набагато вища, ніж у торгівлі, і що від девальвацій та криз найсильніше страждають імпортери, а не виробники».
Сергій Левін, голова наглядової ради парфумерно-косметичної фабрики «СОНЦЯ»
«Чим мені подобається білоукраїнський бізнес, це тим, що на відміну від багатьох своїх сусідів, друзів, партнерів по всьому світу, незважаючи на найпевніше мінімальний запас міцності в порівнянні з усіма сусідніми країнами, він завжди сподівається тільки на себе і давно вже не сподівається на державу. Білоукраїнський бізнес живе за законами... Є така шикарна англійська приказка: «У бога ми віримо, але решту нехай нам заплатять». Такий цікавий принцип.
Попри все, нормальна підприємницька діяльність у світі ніде не припинилася. У тому числі й у Білорусі. З'являються нові проекти, є інвестори, в умовах кризи підприємства не тільки закриваються, а й з'являються нові. Цей процес може послабшати, але припинити його неможливо».
Олександр Центер, голова правління ДК "А-100"
«Будь-яким бізнесом треба займатися терпляче, якщо тобі подобається сам процес, якщо є попит на те, що ти робиш, то іноді треба проходити через кризи, розуміючи, що за цією горою буде долина.
Іноді допустимо заробити менше, щоб потім заробити більше або заробляти протягом тривалого відрізка часу. Коли бізнес розвивається, досить часто виникають ситуації, коли поточний прибуток не повинен бути пріоритетом в угоді,поведінці. Чимало компаній ходять по лезу ножа, порушуючи і закони, і якісь етичні норми, бо треба заробляти, є така можливість. У разі потрібно відповісти на запитання: на що орієнтована компанія?
Або на конкретну угоду - і в цьому вся її стратегія - чи все ж таки на довгострокове зростання. Якщо на друге, то іноді потрібно керувати не прибутковістю, а збитковістю. В історії «А-100» була така ситуація, коли треба було керувати збитковістю. Через це теж потрібно пройти, якщо компанія хоче жити та працювати далі».
Юрій Зісер, засновник порталу TUT.BY, УП «Надійні програми»
«За 23 роки володіння та директорства мої бізнеси (як і більшість бізнесів у світі) неодноразово потрапляли у збитки, 1996-го я побував банкрутом, та й 2001-2002-й та 2011-й були важкими. Топ-менеджмент у кризовій ситуації не може розраховувати на підтримку ні згори, ні знизу і залишається у світовій самотності.
Топ-менеджер має вміти говорити правду. Себе, колегам та акціонерам, як би вона не була гірка і безжальна.
Топ-менеджер має поглянути на компанію збоку. І «лікувати» її так, начебто вона чужа, відкинувши емоції. Це дуже складно, майже неможливо. І все-таки діяти жорстко, як незворушний хірург, під крики хворого вправляє вивих, - найкращий спосіб вилікувати компанію.
Майже завжди в ході антикризових заходів доводиться закривати збиткові, часом досить перспективні інноваційні напрямки та розробки, які потім захоплюють конкуренти та наймають колишніх співробітників компанії. Доводиться звільняти добрих людей, звільняти площі, миритися із загибеллю матеріалів і обладнання, що не продаються. Часто топ-менеджмент та внутрішнє лобі чинить опір до останнього дня. В якостіліки для таких випадків я використовую улюблену приказку: "Не за те батько сина бив, що син грав, а за те, що відігравався". Потрібно вміти визнавати невдачі та закривати напрямки всупереч емоціям. Краще закрити окремі напрямки, аніж помре все підприємство».
Сергій Метто, генеральний директор ДК «Онега snack»
«Щодо побитої теми скорочення витрат. Я глибоко впевнений, що більшості нормальних підприємств це навряд чи допоможе. Тут я повністю солідарний з котом Матроскіним із Простоквашино — перефразувавши його слова, можна сказати: «Щоб скорочувати щось непотрібне, треба спочатку роздмухати це непотрібне».
Не люблю запитань на кшталт: «Що для вас важливіше: нирки, печінка чи селезінка?». Усі співробітники компанії «Онега» – її беззаперечна цінність. Виробництво, розвиток, постачання, продажу, фінанси, бухгалтерія, логістика, маркетинг – без жодної з цих функцій підприємство неспроможна нормально функціонувати ні звичайний час, ні період кризи».