6.5.3. Система подвійного керування
У 2.2.1 ми розглянули систему подвійної відповідальності, яка необхідна щоразу, коли на стратегічну діяльність спрямовуються кошти із резервів інвестиційного фонду фірми. Відповідальність за прибуток покладається на оперативні виробничо-господарські підрозділи, а відповідальність за стратегічний розвиток - на стратегічні господарські центри (СХЦ).
Може статися, що у ряді підрозділів організації деякі керівники несуть відповідальність і те й інше, тобто, за словами П. Друкера, несуть повну відповідальність і за прибуток, і за збитки. Проте, коли рівень стратегічної активності досить високий, бажано встановити подвійну систему, завдяки якій такі керуючі могли б брати участь і в поточній і в стратегічній роботі. Така система представлена на рис. 6.5.1.
Оперативне планування забезпечує прибуток зараз, а стратегічне — створення економічного потенціалу майбутнє. Як показано на рис. 6.5.1, у подвійній системі цілі, об'єкти та стратегії використовуються для створення двох планів дій та відповідно двох бюджетів. Цілі, пов'язані з отриманням прибутку в поточний момент, перетворюються на поточні плани, а пов'язані з майбутнім економічним потенціалом - плани перспективні (або плани розвитку).
Поточний план включає комплект виробничих програм та фінансових кошторисів (бюджетів), що розробляються для кожного підрозділу. Зазвичай, ці детальні програми та бюджети складаються на рік і з меншою деталізацією — на 3—5 років.
Перспективний план включає проекти, від програм за чотирма параметрами: тимчасовому інтервалу, розбивкою за часом всередині річного періоду, орієнтацією вирішення завдань, а чи не роботу підрозділів. УНа відміну від підрозділів фірми, проекти створюються на тимчасовій, а не постійній основі, вони розробляються час від часу — для досягнення конкретних цілей.
Досвід показав, що система поточного контролю, яка використовується для управління впровадженням операційних програм та бюджетів, є неефективною і навіть ворожою до системи управління стратегічними проектами. Вона стала фактично однією із основних причин дискредитації ідеї стратегічного планування. Тому в подвійній системі керування простоями та система контролю розділені.
Як показано у нижній частині рис. 6.5.1, ця система найкраще підходить для проектів, що розробляються у процесі вирішення важливих стратегічних завдань (гл. 5.3).
6.5.4. Контроль та заохочення стратегій
Контроль стратегії означає контроль за фінансуванням стратегічних заходів, як, наприклад, введення в експлуатацію нової виробничої лінії, перехід на нову технологію, впровадження в нову стратегічну зону господарювання.
Контроль починається із планування, потім розробляється технологія, вивчається ринок, виготовляється пробна партія продукції, розробляється система маркетингу. Проект вважається реалізованим після того, як створена продукція у повному обсязі надійшла на ринок.
Найчастіше на початку реалізації нового проекту його можливий результат залишається незрозумілим. Припустимо, що ревізія ходу реалізації проекту відбуватиметься у контрольній точці, скажімо, за три роки після початку проекту.
Припустимо, що виявлено дворазове перевищення витрат, і якщо поточний контроль базувався на порівнянні фактично виконаної роботи з раніше прийнятим планом, це означає, що проект перебуває у великій небезпеці. Однак зі стратегічної точки зору минулий досвід меншийважливим, ніж перспектива, яка в даний момент може бути оцінена за іншими показниками, ніж три роки тому в момент початку проекту.
Якщо за новою оцінкою реалізація проекту вимагатиме тривалих витрат, це означає, що керівник проекту не тільки припустився великого перевитрати коштів, а й затримав його впровадження у виробництво та збут. Це означає, що товар надійде на ринок із запізненням та дохід від його реалізації не компенсує капіталовкладень.
Може вийти і навпаки: за оцінкою, проведеною в контрольній точці, проект виявиться успішним завдяки раніше зробленим великим капіталовкладенням. Це дозволить завоювати прибуткові ринки збуту.
Сформулюємо такі принципи стратегічного контролю:
Через невизначеність і неточність розрахунків стратегічний проект може легко перетворитися (і часто перетворюється) на порожню витівку. Допускати цього не можна, витрати мають призводити до запланованих результатів. Але на відміну від звичайної практики виробничого контролю, увага повинна бути сконцентрована на окупності витрат, а не на контролі за бюджетом. Фактично на ранній стадії припустимо заохотити перевитрату бюджету, якщо це справді виправдано значними майбутніми прибутками.
У кожній контрольній точці необхідно зробити оцінку окупності витрат протягом життєвого циклу нового товару. Доки окупність перевищує контрольний рівень, реалізацію проекту слід продовжувати (2.2.13). Коли вона виявиться нижчою за цей рівень, слід розглянути й інші можливості, у тому числі припинення проекту.
На відміну від поточного, стратегічний контроль ґрунтується на невизначених та туманних розрахунках, а не на аналізі конкретних результатів. Стратегічний контроль включає підприємницьке рішення.Тому роль контролера стратегії має виконувати людина підприємницького складу, яка не лише підтримає, а й сама візьме участь у ризикованій справі.
Однак такий контролер повинен також уміти рішуче здійснювати зміни. Він повинен постійно пам'ятати, що працівники фірми, що беруть участь у реалізації проекту, часто керуються ентузіазмом, грою емоцій, відданістю колективу, що бере участь у проекті, але разом з тим вони можуть бути абсолютно байдужі до кінцевого результату стратегічного заходу, якщо вони не несуть відповідальності за його прибутковість. Тому контролер повинен бути готовий рішуче призупинити роботи з проекту, як тільки він переконається особисто, що проект не принесе очікуваного прибутку.
З попередніх міркувань ясно, що стратегічна діяльність потребує особливої системи заохочення. Нижче наведено характеристики системи винагороди:
Підприємницький ризик слід заохочувати. Це, зокрема, означає, що невдача окремого проекту беззастережно не тягне за собою покарання. Навпаки, покарання мають нести керівники, чиї проекти постійно зазнають невдач, це ознака відсутності підприємницького духу,
Підприємництво може частково заохочуватись шляхом прискорення процедур затвердження проектів. Фірми, що заохочують підприємництво, створили спеціальні фонди, якими можуть вільно користуватися підприємці за умови, що витрати на проект не перевищують встановленого ліміту. Як тільки витрати наближаються до встановленого ліміту коштів, проект має бути затверджений вищим керівництвом фірми, або анульований.
Підприємці часто ризикують, бо хочуть отримати додатковий прибуток. Немає жодних підстав уникати такого стимулу і у великих фірмах. На деяких фірмахвинахідники одержують частину ліцензійної плати за свої винаходи. Аналогічно підприємців можна зробити причетними до кінцевого успіху чи провалу їх проектів.
Як уже неодноразово зазначалося, стратегічна діяльність може бути придушена бюрократичними правилами фінансової складової діяльності. Деякі фірми вирішили цей конфлікт шляхом створення стратегічних груп «вільних стрільців», де бюрократія відсутня і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання.
Нарешті, для керівників з підприємницьким складом розуму, які страждають від навантаження поточними виробничими завданнями, зайняття стратегічною діяльністю може стати добрим стимулятором.