Адаптація персоналу в освітній установі
Статті на тему
Успішні менеджери освітньої установи повинні дбати про збереження колективу та прагнути до того, щоб робота з адаптації персоналу велася постійно, на основі принципів його ефективного розвитку. Автор статті знайомить із "Програмою адаптації персоналу" в освітній установі.
До складу НОУ «Центр освіти "РОСТ"» входять: дитячі садки, центр розвитку та інтегрованого навчання для дітей з особливими потребами, школа, центр навчання дорослих, агенція домашнього персоналу. У своїй діяльності ми активно використовуємо теоретичні знання про особливості та принципи роботи комерційних організацій. Інформацію, отриману зі ЗМІ, Інтернету, а також на семінарах та тренінгах, ми переробляємо, коригуємо відповідно до специфіки роботи освітньої установи та використовуємо для розвитку нашої організації.
Адаптація персоналу – важлива складова системи керування будь-якою установою. Щоб підвищити ефективність адаптації співробітника до нових умов праці, ми розробили "Програму адаптації новоприйнятого персоналу" (далі – програма адаптації) (представлена вдодатку 1). Це локальний акт нашої організації, він затверджений генеральним директором та використовується керівниками всіх підрозділів.
Адаптацію персоналу ми розглядаємо якпроцес пристосування працівників:
Про програму адаптації новоприйнятого персоналу
Програма адаптації передбачає 3 етапи:
1-й етап -підготовчий. У цей період керівник підрозділу та відповідальний за кадрову роботу проводять заходи, що сприяють максимально "м'якому" входженню співробітника до колективу "РОСТу". Цей етап починається на співбесіді та частково завершується в першийробочий день.
2-й етап -поточний. З першого робочого дня перед новим співробітником ставляться завдання щодо вдосконалення та корекції його ділових та особистих якостей відповідно до потреб "РОСТу". Перші результати підбиваються за підсумками або двотижневої, або тримісячної роботи – залежно від посади. У цей період дуже важливим є зворотний зв'язок – як для працівника, так і для керівника, а також осіб, з якими співробітник взаємодіє за посадою. Після закінчення етапу заповнюються форми "Оцінка працівника за підсумками випробувального терміну" (додаток 2) та "Самооцінка працівника за підсумками випробувального терміну" (додаток 3).
3-й етап -заключний,підведення перших офіційних підсумків періоду адаптації. На цьому ж етапі ми приймаємо рішення про проходження (непроходження) випробувального терміну для новоприйнятих співробітників.
Однак фактично адаптація рідко завершується в цей період, тому під час оцінної співбесіди з працівником наприкінці навчального року також підбиваються підсумки його адаптації.
Програма адаптації з невеликою корекцією може бути застосована і до "старого" працівника під час створення нових йому умов праці.
Основні принципи ефективного управління персоналом
Розглянемоосновні принципиефективного управління персоналом, у яких будується програма адаптації.
1. Головна цінність "РОСТА" - це персонал, який у нас працює. З погляду маркетингу ми розглядаємо батьків як "зовнішніх клієнтів" установи, а весь персонал - як "внутрішнього" клієнта, який надає послуги для "зовнішніх" клієнтів. Наголос у роботі з персоналом ми робимо на збереження нашого "внутрішнього" клієнта на різних етапах його діяльності: при прийомі, припереміщенні, за зміни посадових обов'язків тощо.
У " РОСТі " є неофіційне правило: із новоприйнятим педагогічним чи адміністративним персоналом ми співпрацюємо щонайменше одного навчального року. Це обґрунтовано тим, що основний персонал "РОСТу" – педагоги, їх зміна під час навчального року чутливо сприймається батьками та дітьми.
Після закінчення навчального року ми проводимо процедуру оцінки роботи співробітників та домовляємось або про нові умови праці на наступний навчальний рік, або про припинення взаємних домовленостей.
Теоретично ми можемо розлучитися зі співробітником протягом навчального року. Але це винятковий випадок, коли вже вичерпано всі можливості, які ми маємо. Тобто якщо керівник підрозділу помилився при доборі персоналу, він повинен приділити "складному" співробітнику особливу увагу і протягом року розвивати його професійні навички.
2.Сотрудники повинні бути зацікавлені у власному розвитку. У зрілому віці люди навчаються тільки тоді, коли освоюють те, що вони робити не вміють. Працівник займатиметься самоосвітою, якщо чітко усвідомить, що без конкретних знань чи умінь він зможе досягти важливих цілей, вирішити поставлені завдання, впоратися з колом професійних обов'язків, т. е. нічого очікувати почуватися ефективним працівником. Тому завдання керівництва – створити такі умови, за яких бажання вчитися стане для підлеглих невід'ємним атрибутом їхньої професійної діяльності.
Навчання персоналу може бути реалізовано у різних формах. Традиційне професійне навчання, яке відбувається у формі лекцій, для дорослих неефективне. Найбільш вдалі форми – ділові ігри та тренінги. Вони розробляються під конкретні цілі і зазвичай дають добрі результати,т. до. сприяють як особистісному, а й колективному розвитку.
3. Найбільш ефективним методом розвитку персоналу є робота співробітників на нових посадах або на посадах з розширеними обов'язками. Найчастіше ми, залишаючи колишню назву посади, змінюємо коло обов'язків. Посадові інструкції, за правилами діловодства, переглядаються не рідше одного разу на 5 років. У " РОСТі " функціонал адміністративного персоналу переглядається щорічно (виходячи з нових завдань на навчальний рік), педагогічного персоналу – зазвичай один раз на три роки.
4.Дуже важливий елемент системи розвитку персоналу- зворотний зв'язок.Співробітник повинен знати оцінку вищого менеджера: який прогрес у його розвитку, у правильному напрямку він рухається. А керівникам необхідно знати, як співробітник почувається при цьому. Система зворотний зв'язок має бути відома і зрозуміла кожному.
Один із варіантів отримання зворотного зв'язку – проведення оцінної співбесіди для всіх співробітників (крім обслуговуючого персоналу). Після закінчення навчального року керівник підрозділу складає разом із працівником план його розвитку (навчання) на наступний навчальний рік. Опитувальник оцінної співбесіди ми редагуємо щорічно, виділяючи компетенції, найактуальніші для організації у час.
5.Співробітники повинні робити більше, ніж їм здається, що вони можуть зробити. Для цього ми щорічно включаємо до плану підрозділу нові форми співпраці з дітьми та батьками. Ми пропонуємо персоналу взяти участь (з подальшим навчанням) у виставках та творчих майстернях, різних довгострокових проектах, таких як програма розвитку освітньої установи, конкурсні програми, круглі столи та ін.
6. Персонал повиненбрати участь у проектуванні своїх робочих місць. Необхідно отримати у кожного співробітника таку інформацію: яким він бачить своє робоче місце, з ким йому потрібно встановити контакт, які необхідні кошти? Співробітник не повинен приймати рішення, але має бути залученим до цього процесу. При такому підході він докорінно змінює ставлення до робочого місця та підказує багато цікавих ідей.
7.Працівник має бутивідповідальним за кінцевий результат праці. Посаду слід розглядати як "маленький бізнес", яким співробітник керує. Цей "бізнес" дає можливість відчути і зрозуміти, яким чином кінцевий результат залежить від його роботи.
8. Переконувати, а не командувати; направляти, а не керувати! Традиційна фронтальна робота та традиційні форми контролю малоефективні: сьогодні співробітники почуваються вільними, не терплять диктату, знаючи, що можуть змінити одну освітню установу на іншу. Управління персоналом у школі має заважати розвитку підлеглих. Керівник допомагає співробітнику досягти тих цілей, що вони ставлять спільно. Це як з погляду розвитку персоналу, і з погляду його мотивації.
ПРОГРАМА АДАПТАЦІЇ ново прийнятого персоналу