Бережлива медицина як впроваджують проект МОЗ
Статті на тему
Чому Росатом вчить охорону здоров'я, яких результатів вдалося досягти і як перебудувати роботу, щоб догодити майбутнім вимогам МОЗ?
Чому саме Росатом попросили налагодити менеджмент у медорганізаціях?
МОЗ та Адміністрація Президента поставили нам із Тетяною Яковлєвою завдання зробити 6 зразкових поліклінік у Ярославлі, Калінінграді та Севастополі. Мої співробітники вже п'ять місяців працюють у цих регіонах. Нам запропонували впровадити у медорганізаціях модель «ощадливого» менеджменту, яка довела свою ефективність у Росатомі.
У поліклінік із підприємствами Росатому є щось спільне?
Не дивуйтесь. Що на виробництві, що в охороні здоров'я, одні й самі типи втрат. У поліклініках – нераціонально організовані потоки пацієнтів, зайві рухи персоналу. У нас перестраховка, зайві деталі робимо. У вас необґрунтоване призначення аналізів, які, ми бачили, горою лежать у реєстратурі. У нас нерівномірне завантаження операторів, у вас медперсоналу. Тобто зайві рухи, надвиробництво, непотрібні транспортування, надмірний час очікування. Ці втрати ведуть до додаткових витрат, погіршують якість медичної допомоги, збільшують вартість та терміни надання послуг.
Чи вдалося вирішити ці проблеми?
Так, Росатом зберіг досвід наукової організації праці Радянського Союзу, взяв найкраще від Toyota та західної виробничої системи. Все це ми поєднали, і вийшла наша виробнича система Росатом.
У нас і у вас, повірте, до 70 відсотків втрат і лише 30 відсотків корисної роботи. Наша мета – 80–90 відсотків. Ми розуміємо, що ваші нормативи, наприклад час прийому пацієнта, на відміну від виробництва складно контролювати.Однак час реального спілкування з пацієнтом можна і потрібно збільшувати за рахунок різних вдосконалень. У нас деякі процеси вдалося прискорити в 6, а іноді і в 9, і в 12 разів. Коли ми прибираємо втрати з процесу, послуга стає якіснішою.
Які у медорганізацій «больові точки»?
Наприклад, у Ярославлі ми оптимізували процес забору крові. Я заходжу до поліклініки, мене зустрічає головлікар. Кажу: "Ну, давайте відразу, який у вас найважчий потік, не замислюючись, про що болить голова і серце одночасно?" - "Збір крові!". І тут мені показують величезну чергу, люди кричать, обурюються. Пропускна здатність була 85 пацієнтів за зміну.
Встигнете завантажити все, що потрібно, за демодоступомза 3 дні?
Що зробили Ваші спеціалісти?
Прийшли до відкриття поліклініки о 6:30 і разом із пацієнтами «вирушили здавати кров». Прохронометрували весь процес, щоб з'ясувати, чому така низька пропускна здатність. Яка має бути?
Наші співробітники там були добу. Вони поринули у процес і одразу побачили зайві переміщення. Зрозуміли, що треба зробити перебалансування персоналу, розвантажити медсестру, а оператора навпаки довантажити. Зробили медсестрі конвеєр. Раніше вона бігала 276 метрів, вийшло півметра вліво-вправо. Прорубали додатковий вхід, розвели потоки пацієнтів – вхід-вихід. Зробили кнопку, щоби викликати хворих.
І що у Вас вийшло?
За один день знизили час забору крові у 1 пацієнта в 2 рази, з 40 хвилин до 20. Пропускну здатність з 85 пацієнтів одразу підняли до 96. Це за дві доби роботи.
Наведете приклади?
Так, Калінінград. Видача пільгових антибіотиків. Соцпрацівник або родич пацієнта повинні записатися на прийом до лікаря, відстояти чергу. Потім виписатирецепт, піднятися за підписом, потім спуститися, щоб зареєструвати. У підсумку 122 хвилини. Ми скоротили до 5 хвилин. Після огляду хворого лікар сам запускає процедуру оформлення рецепту – без участі соцпрацівників чи родичів. Вони повинні просто звернутися до окремого кабінету, де їм одразу видають готовий рецепт.
А що зробили у Севастополі?
Там була критична ситуація із профілактичними оглядами дітей 1-го місяця життя. Час від входу до виходу із поліклініки займало 3 години 38 хвилин. Матері просто не витримували та йшли з поліклініки. Поставили завдання скоротити час до 1:00. Поки що вдалося лише до 1 години 47 хвилин. Ще потрібно виробити оптимальну послідовність відвідин лікарів. Зараз відбувається так: дитину спочатку лоскоче невролог, а потім її відправляють на УЗД серця. І треба, щоб дитина лежала нерухомо. Як він лежатиме, якщо його щойно розбудили? Отже, треба навпаки – спочатку УЗД, а потім до невропатолога. Хочемо ще кабінети зрушити, щоби з дитиною було менше переміщень.
Чи можна оптимізувати будь-які процеси?
Зрозуміло, що є багато питань, які ми не беремо на себе. Ми поставили перед собою кілька завдань: створити зручний простір, вирівняти потоки пацієнтів, розвести потоки хворих та здорових, оптимізувати внутрішню структуру, документообіг. Не беремо теми бюджетної забезпеченості, кваліфікації персоналу, дисципліни пацієнтів, теми «не та зарплата». Ми працюємо з тим, що в поточній логіці, що можна змінити з цими зарплатами, із цією кількістю лікарів, із цими приміщеннями, в цих умовах. Якщо пацієнтові характер медсестри, перепрошую, не сподобається, це не до нас.
Що буде, коли закінчиться пілотний проект? Чи вийде якийсь нормативний акт чи методика?
Але яб порадив МОЗ взагалі не давати ці методики до того, як люди не подивляться живий зразок. Приїхали, кілька днів спостерігали, день самі взяли участь. «Зрозуміли?», «Здається, зрозуміли», «Ось тепер вам пакет, їдьте та робіть». Це ілюзія, що вам дадуть папірець, і ви почнете відразу по ньому все робити. Ні. У чому тонкість застосування виробничої системи? Цьому неможливо навчити, цьому можна навчитися лише практично. Як керувати машиною. Нас так тренували японці, а ми тренуватимемо головних лікарів.
Припустимо, головлікарі зараз прочитають усе це, надихнуться. Вони можуть кудись подати заявку?
Що Ви вкладаєте в поняття «ощадлива медицина»?
Вероніка Ігорівна та Тетяна Володимирівна самі запропонували термін «ощадлива медицина». Це ощадливість до пацієнта, персоналу. А для нас ощадливість у тому, щоб вибивати втрати з будь-якого процесу.
Ми зараз цими трьома регіонами зробимо роботу, але я знаю, що в інших суб'єктах є головлікарі, які вже йдуть цим шляхом — Самара, Татарстан, Новосибірськ. Було б добре створити клуб «Лідери ощадливої медицини», щоб влаштовувати регулярні партнерські перевірки, допомагати один одному та раз на рік проводити форум.