Бюджетування у будівельній компанії
Олександр ГРЕЧАНИЙ, консультант з фінансів компанії «Apple Consulting» Журнал "Фінансовий Директор" №8-2005Будівельний бізнес у нашій країні перебуває на стадії стрімкого зростання. Щоб мати можливість постійно тримати руку на пульсі фінансових процесів, деякі топ-менеджери вже зробили реальні кроки у бік змін планування та обліку у своїх компаніях.
За показниками зростання обсягів виробництва та продажів, рівнем рентабельності будівництво залишає далеко позаду багато секторів економіки, які по праву вважаються привабливими та перспективними для вкладення капіталу.
Така ситуація склалася завдяки кільком факторам.
По-перше, значне перевищення попиту над пропозицією на ринку житлової нерухомості. Розвиток технологій іпотечного кредитування, процес активної міграції населення у великі міста, зростання добробуту громадян — все це призводить до того, що кількість охочих стати щасливими власниками нової квартири в кілька разів більша, ніж кількість житлових площ, що забудовуються. Підкоряючись законам ринку, ціни на житло піднімаються. Квартира, яка додає в ціні за рік 20-30%, є дуже вигідним об'єктом інвестицій. Покупці, які купують квартири з метою зберегти та примножити свої заощадження, ще більше збільшують попит. По-друге, продовжує зростати ринок роздрібної торгівлі. Введені в експлуатацію та реконструйовані торгові приміщення не можуть задовольнити потреби операторів рітейлу.
Присутні у галузі, що у стадії бурхливого зростання, будівельні компанії здебільшого просто «приречені» отримання прибутку із солідним рівнем рентабельності. Можливо, це впливає на те, що в будівельних компаніях слабо застосовуються такі технології як бюджетування.та управлінський облік. Багато керівників мало уваги приділяють контролю витрат доти, доки ціна з лишком покриває витрати.
Але приказка говорить, що "Король повинен думати про завтрашній день". Тому багато прогресивних управлінців все частіше починають замислюватися про побудову комплексної системи планування та обліку. У майбутньому ринок набуде стану рівноваги і тоді ефективна управлінська система стане однією з конкурентних переваг. Та й зараз важливо розуміти, що заощаджені гроші — це зароблені гроші, а високі прибутки — не привід дивитись крізь пальці на витрати.
Найчастіше будівельні холдинги будують управління за допомогою тарифів, якими йдуть розрахунки між юридичними особами, які входять до його структури. У цьому основний наголос робиться планування тарифів і майже приділяється увагу фактичним витрат підрозділів. У результаті головне підприємство отримує нормативний прибуток, а загальний фінансовий результат з холдингу виявляється набагато нижчим за очікуваний.
Вже зараз можна навести перші приклади розробки на будівельному підприємстві цілісної управлінської системи. Практика показала, що з побудові системи доводиться стикатися з багатьма питаннями, пов'язані з особливостями будівельної галузі. Одна з особливостей - культура обліку матеріальних ресурсів на будівництві, що історично склалася. Персонал, який працює в будпідрозділах, не звик до постійного контролю витрат. Їхнє бажання — по-старому мати певний заділ для списання — ніяк не в'яжеться з новими методами обліку. Тому потрібно бути готовим до того, що деякі співробітники можуть явно чи приховано протидіяти процесу змін.
Але головна особливість будівництва – тривалий цикл виробництва. Терміни зведеннябудівельні об'єкти вимірюються місяцями, тому дати початку та кінця будівництва можуть перебувати не тільки в різних звітних кварталах, а й роках. Великий обсяг незавершеного виробництва та низька оборотність оборотних коштів потребує постійної мобілізації ресурсів як власних, і позикових. Крім того, розтягнутість будівництва в часі не дозволяє оперативно зіставляти розмір понесених матеріальних і трудовитрат зі ступенем готовності об'єкта, що зводиться.
Періоди формування доходів та витрат по об'єкту будівництва не збігаються, що накладає відбиток на процес планування та отримання звітних даних про прибутки та збитки, придатні для прийняття управлінських рішень. Для отримання прогнозних показників, придатних прийняття рішень, необхідно організувати систему довгострокового планування (2—3 року). Необхідно також проводити помісячне (або поквартальне) коригування бюджетів з урахуванням поточних змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Коригування необхідні для оперативного реагування на безліч цінових та нецінових факторів, що впливають на бізнес.
Використовуючи дані бухгалтерського обліку, неможливо провести якісний аналіз витрат та доходів у потрібній аналітиці. Залежність бухобліку від податкового обліку найчастіше призводить до списання фактично непонесених витрат за оптимізацію оподаткування, що також додає інформативності звітним формам.
Вихід один - необхідно використовувати дані управлінського обліку, які збираються та групуються з урахуванням вимог основних споживачів інформації. На підставі цих даних формуватиме звіт про прибутки та збитки, який представить реальну картину про рентабельність бізнесу та його структурних складових.
Дуже важливу роль уУ процесі планування грає бюджет руху коштів. За його складанні варто приділити особливу увагу графіку надходження грошей з урахуванням обраного порядку розрахунків із покупцями. Багато будівельних компаній часто застосовують схеми інвестування будівництва квартир. Покупець частинами оплачує вартість квадратних метрів житла протягом усього періоду будівництва. При цьому забудовник залучає в обіг позикові кошти, не обтяжуючись процедурами оформлення кредитів у банківських установах, а покупець може планувати та регулювати кінцеву вартість покупки, знаючи, що ціна за квадратний метр зростає з наближенням терміну здачі будинку. Як правило, застосування схеми інвестування будівництва квартир призводить до того, що в деякі періоди будівництва компанія з'являється тимчасово вільні гроші. Доцільно визначити оптимальну суму та термін розміщення вільних коштів, використовуючи депозит або інший короткостроковий фінансовий інструмент, щоб отримати максимальний дохід без втрати ліквідності. Плануючи видаткову частину бюджету ДДС, необхідно максимально детально ув'язати її з графіком будівництва, щоб уникнути заморожування коштів у залишках матеріалів та дебіторській заборгованості постачальників.
Рис.1. Схема обліку у компанії
Організація системи фінансового управління будівельною компанією із застосуванням технології контролінгу
Для вирішення проблеми керівництво ухвалило рішення щодо залучення сторонньої компанії для проведення фінансового консалтингу. Потрібно було розробити нову систему фінансового управління, яка б враховувала безліч специфічних особливостей галузі. p align="justify"> Робота з впровадження системи фінансового управління була проведена в кілька етапів.
Оскільки компаніяявляє собою холдингову структуру, в якій кілька підприємств (юридичних осіб) надають різні підрядні роботи для головного підприємства-забудовника, на першому етапі робіт було розроблено та впроваджено єдину методологію управлінського обліку, що ведеться паралельно з бухгалтерським. Це дозволило вести облік та отримувати звітність по всіх підприємствах, що входять до компанії, розглядаючи їх як єдиний бізнес (рис. 1).
У результаті є можливість отримувати інформацію з управлінського обліку про реальну собівартість, доходи та витрати, рух грошей. Така інформація доступна як у всій компанії чи підрозділах, так і на окремих об'єктах. При цьому виключаються спотворення, які були б неминучими, якщо взаємини між підприємствами враховувалися як у незалежних суб'єктів господарювання.
Цей етап додатково зажадав зміни організаційної структури підприємства із збільшенням повноважень фінансового департаменту та визначенням фінансових функцій його підрозділів (рис. 2). Для формалізації змін було складено положення про служби та посадові інструкції.
Рис.2. Організаційна схема взаємовідносин фіанасових слкжб компанії
Нова структура сконцентрувала фінансові функції під керівництвом фінансового директора. Це дозволило запобігти конфлікту інтересів між бухгалтерією та фінансовими відділами та чітко визначити для них галузі завдань та відповідальності. Збільшення функцій та повноважень фіндиректора надало йому додаткові важелі впливу на інші підрозділи компанії в частині організації бюджетування та управлінського обліку. «Побічним ефектом» проведених змін стало початок процесу формалізації відносин між усіма підрозділами компанії, що вилилася в складанняположень та посадових інструкцій для всіх служб.
Останнім етапом розробки системи управління стало написання бюджетного регламенту, в якому було чітко визначено відповідальних виконавців підрозділів та порядок погодження, затвердження та зведення бюджетів. Було визначено також форми, порядок та строки складання основних звітів для керівництва. На закінчення компанії було затверджено положення про бюджетування, яке «узаконило» і закріпило пріоритетне значення для компанії нової системи планування.
Із запуском в експлуатацію нової системи підприємство розпочало роботу за повною схемою контролінгу, який включає довгострокове, короткострокове та оперативне планування, управлінський облік, аналіз та контроль показників за допомогою звітних даних.
У процесі своєї діяльності задля досягнення основної мети, тобто отримання прибутку, підприємство здійснює безліч операцій із різними ресурсами, зокрема,— матеріальними, фінансовими, трудовими, нематеріальними. Для отримання відповідей на питання щодо руху та наявності, ефективності та доцільності використання ресурсів, а також джерел їх залучення, якраз служить технологія контролінгу.
Контролінг схематично складається з кількох основних стадій, які, постійно слідуючи один за одним, забезпечують безперервний процес отримання, обробки та оцінки управлінської інформації. Схема контролінгу, яка була запроваджена на підприємстві, представлена на рис. 3.
Рис.3. Схема контролінгу підприємства
З представленої схеми видно, що першою стадією контролінгу є обліковий процес (п. 1). Першим його можна назвати досить умовно, тому що в циклі контролінгу він завжди слідує за попереднім його плануванням (п.4). У ході облікового процесу відбувається відображення господарських операцій в обліковій системі з використанням аналітики, яка відповідає вимогам користувача щодо угруповання активів та пасивів, доходів та витрат.
Маючи дані, накопичені під час облікового процесу, переходимо до другої стадії контролінгу – складання управлінської звітності (п. 2). Основними підсумковими формами звітності є:
- звіт про доходи та витрати;
- звіт про рух коштів;
- баланс.
Третьою стадією контролінгу є проведення аналізу на підставі планових та звітних даних, розрахунку відхилень показників та виявлення причин таких відхилень (п. 3).
Заключною стадією контролінгу виступає планування діяльності підприємства на підставі:
- стратегічних цілей бізнесу;
- тактичних завдань керівництва;
- інформації, отриманої в результаті аналізу та контролю облікових даних.
Спираючись на дані управлінського обліку, маючи плани-бюджети та оперативні звіти, фінансовий підрозділ компанії може ефективно здійснювати поточне фінансове планування та управління обіговими коштами.
Посилення ролі управлінського обліку у процесі прийняття рішень, надало можливість реально оцінити результати господарської діяльності як усього бізнесу, так і окремих підрозділів, дозволило компанії проводити заходи щодо підвищення ефективності віддачівкладеного капіталу, мінімізувати ризики розміщення вільних коштів та отримати додаткову конкурентну перевагу на ринку за рахунок готовності працювати в умовах суворої внутрішньої економії та контролю.