Чи потрібна робота з молоддю у великій компанії

Навіщо потрібна спеціальна робота з молоддю?

Для відповіді це питання керівництво організації має спочатку визначитися: а чи потрібна у організації молодь?

Достатньо поширеною є думка, що студентів-старшокурсників на роботу взагалі набирати не потрібно, тому що:

вони мають практичних навичок;
їх знання мають теоретичний характер, до того ж якість освіти постійно погіршується (на жаль, фундаментальність української вищої освіти має негативний бік: слабкий зв'язок здобутих знань та навичок з майбутньою професійною діяльністю випускника, та й набір спеціальностей у вузах дуже слабо відповідає набору спеціальностей у бізнесі та за номенклатурою, та за обсягом випуску фахівців);
вони більш мобільні, їх важко утримати в організації (особливо якщо їм мало платити, не займатися їх навчанням та розвитком);
у них на умі все, крім роботи (якщо їм доручати лише нудну рутинну безперспективну роботу).

Молодь набирати необхідно тому, що:

треба забезпечувати майбутнє компанії, вирощувати зміну ветеранам;
молоді мають свіжіші знання;
у них більше енергії, прагнення інновацій;
досвідчених працівників на всі компанії не вистачає, до того ж їх потрібно перекуповувати, а це високі витрати;
молодим співробітникам можна платити менше, ніж досвідченим.

З цих аргументів багато компаній наголошують тільки на останній.

Як же відповідає на питання, поставлене в заголовку цього розділу, керівництво ОКБ Сухого? Керівництво фірми вважає, що залучення молоді не просто вимушененеобхідність, що визначається середнім віком співробітників – понад 46 років. Це – природна потреба досвідченого ядра компанії, яке встигло попрацювати з основоположником ОКБ Павлом Осиповичем Сухім, передати “Школу конструювання Сухого” послідовникам, не втративши того кращого, що було накопичено за майже 65-річну історію компанії.

Динаміка вікового складу персоналу ОКБ Сухого показано на рис. 1, з якого видно результат політики організації у сфері роботи з молоддю.

Де, коли і як наймати молодь?

Відповідь на це питання здається банальною: у добрих столичних вишах. Проте спроба прийти в ректорат чи деканат якогось столичного вишу та попросити допомогти встановити зв'язок із майбутніми випускниками навряд чи закінчиться успіхом. Перше, з чим, як правило, стикаєшся у багатьох вишах, навіть передових, – це відсутність у керівництва інтересу до взаємодії з роботодавцями.

Кінець системи розподілу молодих фахівців, що існувала в СРСР, багато вузів сприйняли як кінець турботи про працевлаштування випускників взагалі. Ні вузи як організації, ні їхні керівники, ні викладачі нині не зацікавлені ні організаційно, ні матеріально в тому, щоб випускники знайшли роботу за фахом або принаймні роботу з гідним заробітком.

У деяких вузах виникають студентські організації, які сприяють працевлаштуванню колег, проте вони працюють виключно на ентузіазмі та часто розпадаються після того, як їхні керівники знаходять роботу собі особисто.

ОКБ Сухого, як і деякі інші компанії, вирішує цю проблему шляхом встановлення договірних відносин із профільними вишами.

Генеральна угода з Московським авіаційним інститутом забезпечує постійний припливвипускників, а навчальному закладу – часткову компенсацію видатків на підготовку цих фахівців. Однак одним договором та оплатою видатків проблема залучення студентів, готових стати співробітниками ОКБ Сухого, не вирішується. До того ж подібні договори можна укласти лише з двома-трьома вишами, покривши потребу у припливі випускників лише частково.

Друга проблема, пов'язана із залученням випускників провідних московських вузів, полягає в наростаючому інтересі до здібних та енергійних випускників роботодавців-конкурентів. Тому студенти нерідко починають працювати чи підробляти вже на третьому-четвертому курсі, і коли до них звертається черговий роботодавець, вони вже знають собі ціну.

Варто, щоправда, відзначити, що пропонована багатьма компаніями (зокрема відомими) робота не має жодного відношення до спеціальності, що отримується у виші. Більше того, робота, скажімо, промоутером, торговим представником, ріелтором, клієнтським менеджером, навіть бухгалтером чи помічником юриста не потребує вищої освіти взагалі. Але у зв'язку з крайньою слабкістю системи професійної освіти в Україні та гіпертрофованою тягою випускників шкіл (а також їхніх батьків) до вищої освіти набирати потенційно перспективну робочу силу можна лише у вишах.

Залучення студентів старших курсів вузів

Зустрічі зі студентами у вузах – один із інструментів їхнього залучення на підприємство. Подібні зустрічі дозволяють забезпечити інформацією досить широкий контингент студентів щодо пропозицій потенційних роботодавців як з точки зору змісту роботи, так і з точки зору її умов. Проходять такі зустрічі на потокових лекціях чи у вигляді спеціально організованих заходів.

У першому випадку представнику організаціїдоводиться зустрічатися з усіма студентами, котрі опинилися цього дня на лекції. Далеко не всі їх цікавляться в даний момент роботою, а тим більше у конкретного роботодавця. Тому нерідко ці зустрічі відбуваються в обстановці байдужості чи навіть прихованого протесту. Не варто забувати, що на такі зустрічі відводиться дуже мало часу, що відривається від навчального процесу. Більш ефективними видаються спеціально організовані зустрічі, на які збираються в основному зацікавлені в роботі студенти. Та й часу на спілкування з ними у представника організації значно більше. Однак спеціальні зустрічі має хтось організовувати, і тут ми знову повертаємось до питання про зацікавленість представників вишів, яку, звичайно ж, треба якось і чимось підкріплювати.

Ще один спосіб вийти на безліч студентів-випускників – участь у молодіжних ярмарках вакансій. Подібних заходів у Москві та регіонах проходить чимало, проводяться вони й у багатьох вишах. Найбільш відомим із загальномосковських заходів є проведений двічі на рік форум "Кар'єра", в якому беруть участь десятки організацій, що опосередковано доводить його ефективність. Проте склад учасників цього заходу досить одноманітний: більшість із них закінчують різні вузи (переважно недержавні) з економічних та юридичних спеціальностей.

Публікації у пресі та в Інтернеті – стандартний інструмент підбору “дорослих” кандидатів на вакантні посади – “працюють” і для студентів.

Необхідно працювати і з кандидатами, що самопроявилися, – студентами, які навмання звертаються до організації. Нерідко за рахунок їх активності та мотивованості вони виявляються більш стійкими та результативними співробітниками, ніж випускники, "загнані" на підприємство звишів.

Чи потрібно проводити відбір студентів, які приходять до організації, чи вважати їх усіх рівноцінним “вихідним матеріалом” для майбутніх фахівців і керівників? Звичайно, відбір студентів має на увазі, що є з кого обирати, а це не завжди трапляється. Тим не менш, в ОКБ Сухого до студентів ставляться як до "дорослих" кандидатів: спочатку з ними проводиться співбесіда та тестування у кадровій службі, а потім співбесіда з лінійним керівником. І, звичайно, остаточним етапом відбору, який приносить найбільше відсів кандидатів, є сама робота на підприємстві, про яку йтиметься нижче.

Справді, недостатньо досягти того, щоб студент прийшов на підприємство. Потрібно ще й одразу включити його в роботу підприємства, не обмежуючи роллю практиканта, близькою, скоріше, до екскурсанта, ніж до працівника.

Багато роботодавців практикують роботу студентів лише під час канікул. ОКБ Сухого йде далі, даючи студентам 4 та 5 курсів можливість працювати на підприємстві на 0,5 ставки техніка протягом усього року.

Крім роботи у підрозділах, в ОКБ Сухого проводиться поглиблена підготовка студентів старших курсів за деякими спеціальностями. На практичному матеріалі фірми виконуються курсові та дипломні роботи, захист якої проводиться перед комісією, що включає провідних розробників ОКБ. Все це дає змогу прискорити процес входження студентів у реальну діяльність підприємства.

Заключним штрихом, який доповнює картину роботи зі студентами в ОКБ Сухого, є призначення стипендій ім. П.О. Сухого, розмір яких залежить від успішності і від того, чи входять вони до груп поглибленої підготовки.працевлаштування на фірмі після закінчення інституту та роботи протягом наступних трьох років.

Що робити, щоб утримати молодь?

Підвищена мобільність молоді, не пов'язаної забобонами "довічної зайнятості", "вірності фірмі" (це забобон зараз дуже модно насаджувати в зарубіжному кадровому менеджменті), звичайно, вимагає вживання спеціальних заходів для її стримування. Ці заходи можна поділити на матеріальні та нематеріальні.

Насамперед, варто сказати про регулювання зарплати молодих спеціалістів. Не секрет, що не бачать перспектив і тому легше погоджуються терпіти невисоку зарплату багато працівників середнього віку, на відміну від молодих та амбітних. Тому в ОКБ Сухого створена система оплати праці молодих фахівців, що включає встановлення стартового окладу випускників, що знову надійшли в залежності від стажу роботи на фірмі в період навчання. Крім того, випускники, які захистили диплом з відзнакою, одержують надбавку до окладу у розмірі 20%.

Особливо слід сказати про систему спеціальних надбавок до окладу всім молодих фахівців. Вони встановлюються на перші чотири роки роботи у таких розмірах:

перший рік роботи – до 70% стандартного для цієї посади окладу;
другого року – 45%;
третій рік – 30%;
на четвертий рік роботи молодого спеціаліста – 20%.

Зменшення надбавки супроводжується підвищенням окладу за посадою або переведенням на вищу посаду, але лише у разі успішної роботи молодого спеціаліста (див. рис. 2).

Слід зазначити, що у ОКБ Сухого існує надбавка до окладу за стаж роботи з фірмі починаючи з стажу рік, поширюється усім співробітників.

Як просувати молодь?

Молодий фахівець, який прийшов на підприємство, навіть якщо він працював перед цим рік чи два на 0,5 ставки, потребує подальшої адаптації та розвитку. З цією метою в ОКБ Сухого розроблено низку заходів, серед яких важливе місце займають зустрічі керівників підприємства, що проводяться двічі на рік, із новоприйнятими на роботу молодими фахівцями. За перспективними з них закріплюються куратори – досвідчені керівники та фахівці, робота яких оплачується.

Для стимулювання професійного зростання молодих спеціалістів в ОКБ Сухого щорічно проводиться конкурс на кращу науково-технічну роботу з серйозними грошовими призами. Гран-прі на цьому конкурсі – поїздка на один із європейських авіасалонів. Особливою турботою є вирощування майбутніх керівників підрозділів та технічних керівників.

З цією метою в компанії на основі експертної оцінки щороку складаються та коригуються списки резерву на керівні посади. Ці списки є основою призначень на посади низового та середнього рівнів менеджменту. Однак, до просування більшість перспективних резервістів проходять навчання. У 2002–2003 роках. більше 80 з них навчалися в Корпоративному університеті ОКБ Сухого за програмою підготовки резерву (400 год), що включає низку курсів з менеджменту, маркетингу, економіки, права, а також зустрічі з керівництвом компанії та її провідними фахівцями.

Подальший розвиток резерву передбачає формування для найбільш перспективних молодих спеціалістів індивідуальних планів кар'єри, що включають робочі завдання, що виходять за рамки стандартних посадових обов'язків, додаткове навчання, надання індивідуальних надбавок до окладу тощо.трудового договору, які підписуються на рік та продовжуються у разі успішної реалізації.

Сходи кар'єри

У ОКБ Сухого існують кар'єрні сходи, якими рухаються успішні співробітники у процесі роботи у організації (див. рис. 3). Розрізняють горизонтальні сходи, якими просуваються фахівці, досягаючи високого рівня професійної кваліфікації (від техніка до головного конструктора програми), і вертикальні (посадові або адміністративні) сходи. Резервісти оцінюються щодо кращого розвитку їх кар'єри одному з зазначених напрямів.

Рух кар'єрними сходами йде, звичайно, з індивідуальною швидкістю. Проте вже зараз в ОКБ Сухого ряд високих адміністративних постів, наприклад, посади кількох начальників відділів, начальника одного з науково-дослідних відділень, заступника начальника Конструкторського бюро (КБ), заступника головного технолога дослідного виробництва, займають вирощені на фірмі молоді менеджери у віці 28–32 років. років. Усього щорічно до 50% резервістів ОКБ Сухого отримують підвищення на посаді та не менше 10% просуваються на керівні посади низової ланки.

Важливим індикатором задоволеності молоді роботою для підприємства є, звісно, плинність. За останні три роки, коли описана у статті молодіжна кадрова політика запрацювала на повну силу, плинність працівників віком до 30 років не перевищувала 14% на рік, а плинність молоді в основному підрозділі фірми КБ становила у 2002 р. менше 11%.