Чого варті їхні поради
Кількість голосів: 0
Талановитих молодих консультантів у BCG ставало все більше, проте не всі зі створених ними стратегічних інструментів і теорій очікували успіху. Швеція застосувала кілька пропозицій Магазинера зі змінним успіхом. Але інші ідеї фірми мали масштабний і тривалий вплив на бізнес. А найвідоміший інструмент BCG – матриця управління портфелем продуктів – приніс популярність Хендерсону та BCG, подарував світові такий термін, як «дійна корова», і підготував ґрунт для вилазки фірми у сферу охорони здоров'я.
«Дійні корови» та «зірки»
До 1960-х років у світі бізнесу ніхто не знав нічого подібного до матриці управління портфелем. У консалтинговому світі домінувала McKinsey & Co. зі своїми революційними теоріями про засоби організації корпорацій. За американською економікою пройшлася хвиля конгломерації, і багато клієнтів BCG хотіли стати конгломератами - величезними холдингами, що включали широкий діапазон компаній у різних напрямках бізнесу. Ця ідея полягала в тому, щоб купувати багато різних компаній та організовувати їх у центри прибутку, а центральний офіс має керувати ними як окремими підприємствами. Керівництво мало встановлювати плани ефективності кожного напряму і розподіляти капітал відповідно до отримуваного ним прибутку. На першому місці в міркуваннях Уолл-стріт стояв прибуток на акцію. «Тоді багато наших клієнтів розглядали можливість перетворитися на конгломерати», – згадує Мус.
Але Хендерсон знаходив недоліки в управлінні такими величезними організаціями і кинув виклик традиційним міркуванням, внісши в культуру BCG революційну філософію, якій судилосяпроіснувати довгі десятиліття. Він написав: "У масштабних, диверсифікованих компаніях з безліччю продуктів центральне керівництво просто не змогло б детально ознайомитися з кожним напрямком, продуктом, сегментом конкуренції та стратегією кожного підрозділу". Згідно з міркуваннями Хендерсона, у рішеннях менеджерів, які надавали кожному напрямку піклуватися про себе, переважало мислення на короткострокову перспективу та зосередженість на прибутку на акцію. У таких умовах компанія, що швидко зростає, з хорошим потенціалом навіть не могла отримати необхідний капітал для підтримки свого зростання. Адже менеджери не могли використати її прибуток як аргумент, щоб їм виділили додаткові кошти. А повільно зростаючий напрямок, що має зайві кошти, поглинало цей додатковий капітал просто тому, що менеджери могли переконливо обґрунтувати необхідність у цих інвестиціях. "На корпоративному рівні можливість здорових міркувань менеджменту була невелика", - пояснює Хендерсон.
Тому BCG стала радити конгломератам (включаючи потенційні) розглядати свої підрозділи не як центри прибутку, а як портфель компаній, що мають різний потенціал отримання прибутку та стратегічні цілі. Як стверджував Хендерсон, успіх слід вимірювати не за допомогою популярного тоді критерію - прибутку на акцію, а за часткою ринку або відсотком загального продажу конкретної компанії на даному ринку. Менеджери могли забирати кошти у зрілих напрямів із сильними конкурентними позиціями та передавати їх швидко зростаючим напрямам, які потребували цих грошей для відвоювання частки ринку в конкурентів. Відповідно до теорії BCG щодо управління портфелем, ідеальний конгломерат має бути поєднанням напрямків:стабільних, швидко зростаючих, ризикованих і тих, яких потрібно буде позбутися за першої можливості. Згідно з практичним правилом BCG, у компанії, частка ринку якої вдвічі більша, ніж у її найбільшого конкурента, мають бути нижчі витрати і тому вищі прибутки. "Нам потрібно було показати їм, що важливі кошти, а не прибуток на акцію", - згадує Мус.
Щоб наочно проілюструвати цю ідею, BCG створили матрицю – схему у вигляді розділеного на чотири частини квадрата. Розмістивши на ній свої напрямки за їх здатністю приносити гроші та завойовувати частку ринку, менеджери конгломерату спрощували ухвалення рішень про те, куди вкласти свої кошти. Напрямки, які потрапляли в нижній лівий сектор схеми, називалися «дійними коровами» – повільно зростаючі підприємства, які приносили багато грошей, тому що займали чільні позиції на своїх ринках. Компанії в нижній правій частині - "собаки": повільно зростаючі та приречені фірми. У правій верхній частині були «знаки запитання» – фірми на швидко зростаючих ринках, які ще не отримали конкурентної переваги. Їм потрібен був капітал, щоб підвищити їхню здатність перейти у верхню ліву частину – обитель «зірок», або компаній, що активно зростають, і лідерів серед конкурентів; гроші, що заробляються ними, в основному (або повністю) покривали їх потреби. Фокус був у тому, щоб скласти портфель з великою кількістю «дійних корів», «знаки запитань» і «зірок». Тоді менеджери зможуть «доїти» своїх «корів» і використати цей надлишок капіталу, щоб годувати «знаки запитання» і перетворювати їх на «зірок». Ці вливання коштів допомагають «зіркам» сяяти й надалі, доки вони не наситять свої ринки та не стануть «дійними коровами». Якщо «дійна корова»всихає і перетворюється на «собаку», то її потрібно позбутися – наприклад, продати.
Ця ідея отримала захоплені відгуки у світі бізнесу. Незабаром вирази «дійна корова» та «собака» прижилися у діловому лексиконі.
Завдяки цим яскравим назвам та візуальній простоті матриця дала керівникам корпорацій інструмент, зрозумілий навіть тугодумам. «СЕО були від матриці у захваті, – згадує Мус. – Адже завдяки їй СЕО конгломерату з сотнями напрямків могло отримати уявлення про те, що відбувається за допомогою одного слайду… Крім того, СЕО та фінансові директори завжди шукають спосіб відмовити представникам підрозділів, а за допомогою матриці вони могли обґрунтувати свою відмову, причому без докладних пояснень». Якщо менеджер «дійної корови» хотів побудувати новий завод або придбати дороге виробниче обладнання, СЕО міг обґрунтувати відмову в цьому проханні, особливо якщо гроші були потрібні якомусь іншому підприємству. «Матриця уможливила продуктивні суперечки без зайвих емоцій між вищим керівництвом – СЕО та фінансовим директором, який контролював фінансові ресурси, – та керівниками підрозділів, які хотіли витратити гроші, – пояснює Мус. – Фіндиректор міг сказати: “Я не вірю у ваш план, тому що у вас не буде такого зростання та прибутків, які ви запланували: адже у вас немає конкурентної переваги…” Це стало об'єктивною підставою для розподілу ресурсів, яку можна було пояснити так, щоб усі зрозуміли». Ця концепція також вплинула на BCG. «Саме завдяки їй фірма стала відомою, – стверджує Кеннеді із Consultants News. – Матриця та рішення Брюса відкрити нові офіси на додаток до бостонського – ось чому фірма почала так швидко рости».
Хендерсон характеризував матрицю як єдину схему,достатню для передбачення прибутковості підприємства п'ять років. «Вигоди від лідерства [з погляду частки ринку] і справді дуже великі, якщо воно досягається на ранньому етапі і підтримується до уповільнення зростання, - написав Хендерсон в одній з "Точок зору" для клієнтів. – Інвестиції на частку ринку на етапі зростання можуть бути дуже привабливими, якщо у вас є на це кошти. Зростання над ринком доповнюється зростанням частки. Підвищення частки збільшують валовий прибуток. Високі прибутки дозволяють отримати сильніший важіль з високою надійністю. Результатом стає підвищення прибутковості, що дозволяє робити вищі виплати прибутків після фінансування нормального зростання. Рентабельність інвестицій величезна». Іншими словами, збільшення частки ринку різко підвищує прибутки та дозволяє компанії більш активно користуватися позиковими коштами. Саме це почали робити багато фірм у 1970-х і навіть на початку 1980-х років.
Інформація про матрицю розходилася швидко. Про неї говорили СЕО, які запрошуються на конференції BCG. Допомагала і «Точка зору» Хендерсона про матрицю. Статті про матрицю управління портфелем (у тому числі написані консультантами BCG) стали з'являтися у шановних галузевих виданнях (наприклад, Harvard Business Review) та популярних журналах – таких, як Fortune. Незабаром матриця BCG увійшла до підручників з бізнесу, а до початку 1980-х перетворилася на найбільш широко використовуваний метод керування портфелем в американських фірмах.