Денис Налісний, Євраз «Фінансова модель допомагає виявити роботу, яка не приносить компанії
Денис Налесний, начальник департаменту з контролінгу дивізіонів «Євраз Холдінга» та речник Третьої конференції «Інформаційні технології у бюджетуванні», поділився з CFO Russia досвідом впровадження фінансового моделювання.
На що варто звернути увагу під час впровадження фінансового моделювання?
При впровадженні цього процесу виникає багато питань. Наприклад, «Як буде проходити інтеграція короткострокового планування із середньо- та довгостроковим?» У багатьох компаніях вже є моделі, призначені для стратегічного циклу. При цьому їхній рівень деталізації чи процес «обслуговування» не дозволяє застосовувати їх для бюджетного планування. В ідеалі, бюджетна модель, що відповідає за процес верхньорівневого бюджетування, це продовження довгострокової моделі. На підприємствах існують свої детальні моделі, але всі вони — частина однієї екосистеми, тільки з набором моделюваних параметрів, що розширюється як піраміда.
Друге питання — «Як розподілятимуться зони відповідальності?» Я працював у багатьох металургійних компаніях і ніколи не зустрічав єдиної відповіді на запитання: Хто є власником процесу фінансового моделювання? В одних організаціях власник – департамент стратегії, в інших – департамент контролінгу, по-третє, існує формат змішаного володіння. Десь власники фінансової моделі утворювали окрему групу, яка не підпорядковується ні першим, ні другим.
В даний час популярна думка, яку я вважаю абсолютно правильною та логічною: корпоративна модель має формуватися та підтримуватись відділом контролінгу. У будь-якій великій компанії незалежно від горизонтівПланування розрахунків у даній моделі як для стратегічних, так і для бюджетних цілей здійснюватиме фінансова функція. При простоті цієї думки на практиці часто ми маємо «зоопарк» всіх моделей і рівнів.
На які етапи поділявся процес впровадження фінансової моделі?
У рамках впровадження корпоративної моделі та подальшого впровадження мети «зверху-вниз» у нашій компанії ми зробили кілька послідовних кроків.
Перший — ми чітко сформулювали для себе цілі та завдання, на які відповідатиме корпоративна бюджетна модель, які будуть точки дотику зі стратегічною моделлю і як ми можемо визначити її роль у загальному процесі бюджетування. Здавалося б, простий та інтуїтивно зрозумілий крок, але, як кажуть мої колеги, «диявол у деталях».
Потім ми провели інвентаризацію всього того, що було створено, і спробували отримати з цього максимальну користь.
Потім визначили напрями, якими ми змогли безболісно інтегрувати локальні моделі в загальнокорпоративну.
Далі ми дійшли необхідності доопрацювати недостатні напрями, і тут з'явилося кілька варіантів. Одні локальні фінансові функції були готові створювати щось з нуля і виявили вміння кооперуватися для збереження наскрізної аналітики. Інші не мали достатньої експертизи в цьому питанні і просили нас про допомогу.
У результаті створена корпоративна модель дозволила об'єднати навколо себе розрізнені знання та інтегрувати їх у єдиний стрункий процес, який позитивно позначився на сусідніх. Наприклад, деякі стратегічні моделі були спрощені на основі досвіду нашої агрегації та припущень, десь локальні фінансові функції замислилися про створення своєї «сорочки», яка буде ближчою дотілу, у результаті вони змогли оптимізувати внутрішні процеси. У будь-якому випадку, фінансова модель повинна стати помічником бізнесу, схожою на метод «фотографія робочого дня». Вона дозволяє поглянути на роботу компанії зверху та зрозуміти, що десь робиться зайва робота, яка не приносить компанії доданої вартості.
З якими труднощами вам довелося мати справу з впровадженням фінансової моделі?
Процес не уникнув труднощів, притаманних будь-якого починання.
По-перше, нерозуміння цілей всього «хрестового походу». На запуск процесу йде більше кількох тижнів, за цей час з'являлися нові питання про його доцільність.
По-друге, незгода деяких колег на підприємствах з підходами, які транслювали ми як корпоративний контролінг. Тут були потрібні окремі обґрунтування та консультації з експертами від виробництва.
Також звучали питання щодо платформи: "На базі якої платформи реалізовувати процес?" Знаєте, надалі кожен вибирає свій «шлях самурая», і його перспективи гідні окремої великої статті, але мій особистий досвід говорить про те, що для створення та тестування нових рішень у галузі фінансового моделювання нічого кращого за Excel ще не придумали.
Всі гострі питання ми завжди намагалися обговорювати з нашими колегами, максимально залучати їх, щоб зняти напруженість та сформувати загальне уявлення про результати, які ми отримаємо наприкінці. Моделювали різні бізнес-кейси, за яких вони зможуть отримати користь від змін. Поліпшення справді відбулися, наприклад, ми змогли уникнути додаткової ітерації розгляду бюджетів, тим самим нова модель заощадила багато часу для самої бюджетної кампанії.
Резюмуючи, брак інформації про будь-якихзмінах, які можуть вплинути на річний KPI, завжди викликає напруженість, як і всі рішення щодо проектів сhange management, реалізованих за зачиненими дверима. Тому наші двері завжди відчинені.