Є факти, які свідчать про...
На малюнку 3 представлено загальну ситуацію з продуктивністю праці економіки країн. Як бачимо, продуктивність праці в Україні втричі менша, ніж у США.
У галузевому розрізі відставання іноді ще критичніше: у зв'язку, транспорті, виробництві електрообладнання, машинобудуванні та целюлозно-паперовій промисловості частка продуктивності праці в Україні не досягає і 10% від продуктивності праці в США. Дуже відносним лідером у цьому списку є добувна промисловість.
У таблиці 3 представлені дані щодо продуктивності праці найбільших українських та зарубіжних корпорацій за конкретний аналітичний період.
Продуктивність праці у найбільших
українських та зарубіжних корпорацій за підсумками 2007 року
Порівняна закордонна компанія
Останнім часом загострюються дискусії щодо методів виміру продуктивності праці. Є думка, згідно з якою порівнювати продуктивність праці в українських та зарубіжних компаніях з використанням вартісного методу некоректно через те, що ємність національних споживчих ринків у грошовому вираженні різна. Але при використанні натурального методу виміру продуктивності праці в деяких галузях ситуація ще більше посилюється. У 2009 році на одного співробітника АвтоВАЗу припадало 7,3 автомобіля, тоді як у General Motors - 34,1. На одного співробітника Северсталі припадало 209 тонн сталі на рік, а Arcelor Mittal – 327 тонн. На одного співробітника Роснефти припадало 5225 барелів нафтового еквівалента на рік, а у British Petroleum – 15217 барелів. Ось де українські компанії не поступаються закордонним аналогам, то це у тютюновій та пивній промисловості: на одного співробітника Балтики припадало 356 тис. літрів пива,тоді як у Anheuser-Busch InBev – 168 тис. літрів.
На думку експертів McKinsey Global Institute, головною причиною, що стримує зростання продуктивності праці в Україні до 2000 року, було нерівноправність учасників ринку, відсутність чесної конкуренції. Але, узагальнивши думку великої кількості експертів щодо тих самих причин, ми отримали наступну консенсус-оценку:
Відсутність гнучкості структури персоналу щодо структури організації. Є факти, які свідчать про цілком порівнянний середньогодинний виробіток робочих основних спеціальностей українських компаній щодо аналогічного показника в закордонних компаніях. При цьому загальна продуктивність праці на цих українських підприємствах істотно нижча. При вдосконаленні оргструктури управління чисельність адміністративно-управлінського персоналу залишається незмінною за загального скорочення чисельності персоналу. У процесі реструктуризації великих корпорацій ця обставина проявляється ще гостріше.
Некерованість процесів (трудових, бізнес-процесів). При якісному плануванні процесів оперативного управління ресурсами практично відсутня – дуже висока частка простоїв, що з очікуванням матеріалів, ремонтних служб, транспорту тощо. Слабке поєднання операцій та функцій є наслідком відсутності зацікавленості у вдосконаленні процесів у виконавців.
Відсутність організаційних, самоорганізаційних навичок та навичок оперативного планування у керівників низової ланки управління. Це стосується всієї діяльності управлінців, починаючи від неточного планування ресурсів і закінчуючи нездатності до самодисципліни (вчасно розпочинати і закінчувати роботу).
Проблеми навчання працівників. Покращуютьсяпроцеси в цій галузі в українських компаніях були призупинені наприкінці 2008 – 2009 років у зв'язку з усіма відомими подіями. Це свідчить про те, що розвиток персоналу досі в наших компаніях не є пріоритетним напрямком та фінансується за залишковим принципом.
Жорстка державна політика у сфері скорочення штатів. Оптимізація чисельності на багатьох підприємствах – найпроблемніший процес у ході реорганізаційних заходів в українських організаціях. Антикризові заходи державного управління в Україні у 2009 – 2010 роках призвели до того, що за загального падіння ВВП на 7 – 8% безробіття зростало за офіційними даними лише на 3,9%. Відповідно падіння продуктивність праці становило 5 – 6%.
Відсутність усталеної ефективної практики обліку та звітності. Великі українські компанії зобов'язані подавати звітність відповідно до МСФЗ та РСБО. Також внутрішньофірмова система управлінського обліку знаходиться в перехідній стадії: перехід до ERP-систем пов'язаний з подвійним веденням обліку (старою та новою системами). У зв'язку з цим фахівцям замість оптимізації трудових процесів доводиться дублювати подібні операції у різних системах.
Таким чином, висновки, що визнаються більшістю представників експертної спільноти, всі без винятку лежать в організаційно-управлінській площині.