Ефективна організація наради

Найважливішим завданням менеджера в умовах кризи є ефективне управління змінами: ініціація, реалізація та завершення процесу перетворень. Для того, щоб знаходження шляхів вирішення проблем було успішним, менеджеру потрібно вміти грамотно проводити наради, підтримуючи високий рівень особистого залучення кожного учасника.

Навіть у ситуації «падіння» ринків та зниження купівельної спроможності населення багато вітчизняних підприємств змогли запропонувати споживачам нові продукти та послуги — дешевші аналоги західних зразків, які не поступаються їм за якістю. Це дозволило як зберегти обсяг продажу, а й збільшити прибуток і навіть створити нові робочі місця.

Як же це вдалося зробити? Для того, щоб вижити і рости під час кризи, ці підприємства змогли провести серйозну реорганізацію, подолавши неминучий опір працівників. Щоб знайти ефективні способи виходу із скрути, керівник має задіяти творчий потенціал команди управлінців та всього колективу, ініціювати зміни, запропонувати удосконалення бізнес-процесів, провести організаційні зміни.

Важливим інструментом управління є наради (планерки, летучки, п'ятихвилинки): у багатьох компаніях присутність на них забирає левову частку часу топ-менеджерів. У цьому керівники як беруть участь у нарадах, а й самі їх організують.

Якщо нарада не планується заздалегідь, вона нерідко виявляється для учасників марною тратою часу. Нескінченні, а головне марні наради — характерна прикмета «бюрократичної» корпоративної культури. В організації з такою культурою працівники, які мають високий професіоналізм і здібності керувати людьми, нерідко відмовляються ставатикерівниками. При цьому дуже важливим мотивом небажання бути зарахованим до кадрового резерву для кар'єрного просування є небажання втрачати час на подібних «засіданнях».

Ефективна нарада - це групова робота, в процесі якої керівник:

одержує від учасників потрібну інформацію;
ставить перед підлеглими цілі та завдання (дає завдання);
інформує працівників про прийняті рішення;
організує колегіальне ухвалення рішень.

Для того, щоб нарада пройшла ефективно, необхідно:

визначити ціль/сформулювати, який результат потрібно отримати;
визначити, хто із співробітників має брати участь у нараді;
своєчасно проінформувати учасників наради про порядок денний;
визначити, що мають підготувати учасники до наради;
встановити критерії, за якими оцінюватимуться запропоновані варіанти рішень.

Відсутність етапу підготовки призводить до того, що:

на нараду приходять працівники, які не знаються на проблемі/не володіють необхідною інформацією;
значно зростає час на обговорення;
обговорюються «спонтанні» рішення — ті, які першими спали на думку;
вирішення проблеми немає;
ухвалене рішення не виконується;
приймаються неефективні з погляду бізнесу рішення;
учасники не включаються до спільної роботи.

Під час кризи керівники набагато частіше стикаються із непередбаченими ситуаціями, складними бізнес-проблемами. Для пошуку ефективних рішень у таких випадках ефективні «проблемні» наради.

Інструктивне. Завдання – забезпечити своєчасне виконання розпоряджень, передачу підлеглим необхідних відомостей(Інформація надходить зверху вниз).

Оперативне. Завдання — оперативно отримувати дані про стан справ у компанії (інформація надходить знизу вгору).

Проблемне. Завдання - включити учасників у процес пошуку нових можливостей та обговорення шляхів вирішення проблем; забезпечити високий рівень особистого залучення кожного.

Проблемна нарада - це групова форма роботи, яка допомагає:

знайти способи подолання труднощів/вирішення складних завдань (виробничих, технічних, фінансових та ін.);
розглянути перспективи розвитку організації;
обговорити інноваційні проекти тощо.

Результатом роботи групи має стати ухвалення колегіального рішення. До особливостей проблемної наради слід зарахувати:

1) відсутність готових алгоритмів вирішення проблем; 2) активне залучення всіх учасників до процесу змін; 3) як правило, жорсткі тимчасові обмеження.

Для підвищення рівня залучення учасників до процесу обговорення, пошуку варіантів та прийняття рішення керівник може:

визначати бажані ролі 1 у команді та підбирати учасників, які можуть їх виконувати;
гнучко змінювати форми роботи (групові дискусії, висловлювання учасниками своєї думки з питання, що обговорюється, робота в мікрогрупах);
проясняти позиції учасників обговорення, фіксувати висновки, "візуалізувати" процес обговорення (використовувати схеми, діаграми, графіки тощо), резюмувати підсумки дискусії;
об'єднувати учасників у мікрогрупи, щоб кожна група пропрацювала один із пунктів плану наради та презентувала свої результати;
вводити елемент змагальності: пропонувати кільком мікрогрупам розробити альтернативні рішення/сценарії,а потім спільно їх обговорити тощо.

Під час підготовки наради керівник повинен:

Сформулювати тему наради, зробити стислий аналіз ситуації, описати суть проблеми.
Точно визначити мету наради.
Сформулювати очікуваний результат та критерії для прийняття рішень.
Скласти список учасників наради.
Визначити місце та час його проведення, погодити час із учасниками.
Скласти регламент наради (порядок денний та часові рамки).
Своєчасно проінформувати учасників про проведення наради (під час підготовки інформаційного листа особливу увагу слід приділити опису індивідуальних завдань для учасників).

Під час проведення наради керівник має:

Дотримуватися порядку денного.
Заслухати кожного учасника відповідно до регламенту.
Організувати процес обговорення.
Контролювати дотримання регламенту.
Обговорити кожен із запропонованих варіантів.
Прийняти підсумкове рішення (сформулювати остаточний варіант).
Видати кожному учаснику завдання та намітити термін контролю за їх виконанням.

Організація роботи групи підлеглих під час проведення проблемної наради – творче, але досить складне завдання. Типові помилки новачків:

зайва залученість у роботу групи (керівник захоплюється процесом обговорення та пошуку нових ідей, забуваючи про необхідність керувати процесом);
відсутність підготовки;
негнучке проходження попередньо складеного плану (процес обговорення не коригується з урахуванням нових даних, нових ідей тощо);
недостатня різноманітність у підборі учасників наради;
втрата контролю (заемоційним станом учасників наради, за часом, процесом обговорення тощо).

Ніколи не доводь своєї думки голосно і з жаром, навіть якщо в душі ти переконаний у своїй правоті, вислови її скромно і спокійно, бо це єдиний спосіб переконати.

Щоб ефективно проводити проблемні наради, керівнику необхідно розвивати такі компетенції та навички:

вміння фіксувати та візуалізувати матеріал обговорень групи у вигляді схем, що відображають суть обговорюваної проблеми;
вміння фасилітувати 2 процес обговорення, використовуючи методи активного слухання;
вміння резюмувати та підбивати підсумки обговорення;
вміння ставити конструктивні питання, що допомагають групі у пошуку рішення;
навички проведення презентацій;
вміння керувати своїм емоційним станом;
здатність розуміти емоційний стан інших;
вміння завойовувати довіру працівників;
вміння переконувати інших у необхідності змін;
вміння впливати на учасників обговорення;
вміння надавати підтримку співробітникам - надихати, надихати, стимулювати та ін.

Можна виділити низку критеріїв, на підставі яких нарада вважається успішною:

учасники активно включилися до групового обговорення;
кожна людина змогла висловити свою думку, її ідеї та пропозиції були почуті рештою;
керівник узагальнив думки та цінні пропозиції всіх учасників наради;
знайдено спосіб вирішення проблеми;
розроблено план подальших дій;
результат групової роботи отримав схвалення вищого керівництва, акціонерів чи колективу підприємства.

Прийняті під час проведення проблемногонаради рішення слід донести до топ-менеджерів та інших співробітників.

Необхідно пам'ятати, що найважливіша умова успішності групової роботи - довіра людей до керівника, яку можна заслужити тільки професіоналізмом і високими моральними якостями. управлінських команд, що визначає роль як «корисну модель поведінки в команді». Автор виділив дев'ять типових ролей: