Етапи розвитку структури відділу продажу у часі

Окинемо ще раз поглядом те, як у процесі розвитку бізнесу розвивається структура збутових підрозділів компанії:

Насправді ми зараз говоримо про надзвичайно поширену проблему, коли відділ продажу перетворюється на «болото», або, що те саме, менеджери з продажу «заболочуються» клієнтами.

Проведіть експрес-аудит відділу продажів самостійно за 23 критеріями та визначте точки зростання продажів!

Щоб уникнути цієї сумної ситуації, необхідно своєчасно сформувати клієнтський відділ. У цьому випадку передбачається розподіл праці між співробітниками відділу продажу та співробітниками клієнтського відділу. Співробітники відділу продажу спеціалізуються на залученні нових клієнтів, тоді як співробітники клієнтського відділу обслуговують залучених раніше клієнтів та збирають основну масу поточних платежів. Цей поділ обов'язків відображається у мотивації та оплаті праці співробітників цих відділів, а також у внутрішніх регламентах, бізнес-процесах, стандартах та документах компанії. Ключовий момент — те, що менеджери з продажу щомісяця одержують певний відсоток від платежів залучених ними клієнтів.
Зазначимо, що для роботи менеджером з продажу потрібна більш висока кваліфікація, ніж для клієнтського відділу. Оклад співробітника клієнтського відділу може дорівнювати окладу менеджера з продажу або навіть трохи більше. Тут потрібно враховувати, що у співробітника клієнтського відділу оклад становить 60-80% від його доходу при виконанні плану, тоді як у менеджера з продажу не більше 50%. І дохід при виконанні плану у менеджера з продажу, звичайно ж, буде вищим, ніж у співробітника клієнтського відділу.
Отже, менеджери з продажу загалом заробляють більше, ніж співробітники клієнтського відділу. Їхня робота вимагає вищої кваліфікації, і підходящих співробітників у відділ продажу знайти складніше, ніж у клієнтський відділ.
Наступне питання: результати роботи якого з відділів важливіші для компанії – відділу продажу чи клієнтського? Звичайно. клієнтського! Адже їхнє основне завдання - збір усіх основних платежів з усіх клієнтів, які є у компанії. Уявіть собі картинку: з кожним місяцем роботи кількість клієнтів, які обслуговує клієнтський відділ, все збільшується і збільшується. Проходить кілька років, і план збору поточних платежів, який повинні виконати співробітники клієнтського відділу, досягає 50 мільйонів рублів на місяць. Плюс до цього відділ продажів щомісяця збирає на платежах нових клієнтів від 1,5 до 3 мільйонів рублів. Очевидно, якщо повністю розігнати відділ продажів і жити без нього півроку-рік, нових клієнтів у компанії особливо не додасться. Але якщо співробітники клієнтського відділу добре роблять свою роботу, компанія впевнено зводитиме кінці з кінцями. І навіть забезпечувати непоганий прибуток засновникам. Після чого відділ продажу можна буде сформувати заново. Навпаки, якщо відділ продажу успішно залучає нових клієнтів, а клієнтський відділ розслабився і кілька місяців зібрав по 20 мільйонів замість необхідних 50 мільйонів рублів, бізнес впаде в глибоку фінансову яму. З якої, можливо, вже не вибереться.
У цілому нині, структура збутових підрозділів, які з відділу продажів і клієнтського відділу, дозволяє забезпечити ефективне розподіл праці. Завдяки цьому кожен співробітник може повністю зосередитись на вирішенні тих завдань, які він може вирішувати ефективно та професійно. «Мисливці» з відділу продажів залучають новихклієнтів, а співробітники клієнтського відділу збирають поточні платежі з наявних клієнтів та оформлюють всі необхідні документи.
Проте, співробітники цих двох відділів що неспроможні ефективно вирішити дві найважливіші завдання: зміцнення та розвитку особистих відносин із наявними клієнтами і продаж їм нових видів товарів та послуг. Для ефективного вирішення цих двох найважливіших завдань необхідно створити ще один підрозділ: підрозділ vip-програми.
За часом можна планувати розвиток орг.структури збутових підрозділ таким чином: відділ продажу вигідно формувати, як тільки технологія продажу буде хоча б трохи налагоджена, і є що продавати. Для багатьох торгових бізнесів доцільно створення відділу продажу відразу після запуску бізнесу. Якщо, звичайно, Ви можете собі це дозволити з фінансів. Для виробничої компанії, навпаки, необхідно спочатку налагодити виробництво, а потім формувати відділ продажів. Відділ продажів не виживе, якщо співробітників у нього Ви вже набрали, а продавати їм нічого. З іншого боку, ахіллесова п'ята багатьох нових виробництв – спочатку планується виробництво того товару, який, як з'ясовується пізніше, не зовсім підходить ринку. А в обладнання вже інвестовано десятки мільйонів євро. І переорієнтувати виробництво на випуск іншої продукції не так просто. Тому було б розумно спочатку самим промацати ринок, а потім уже вбухувати гроші за повною програмою в придбання виробничих площ і дорогого обладнання. Для цього можна створити кишенькову торгову компанію - невеликий відділ продажу, який торгуватиме подібною продукцією. Зрозумівши, що насправді потрібний ринок, Ви зможете спокійно інвестувати у виробництво. Для цього потрібно лише кілька місяців активного продажу. Навітьякщо цей відділ продажів помре за той час, поки Ви налагоджуватимете виробництво - нічого страшного, потім створите новий.
Клієнтський відділ можна починати формувати досить швидко після того, як відділ продажу був запущений і почав активно залучати нових клієнтів. Як тільки кількість повторних продажів та клієнтів, які уклали контракти на поточне обслуговування, стає відчутною, можна виділяти окремого співробітника на ведення роботи з цими клієнтами. Він і стане зародком майбутнього клієнтського відділу. У міру збільшення навантаження кількість співробітників клієнтського відділу можна збільшувати, додаючи їх туди по одному.
VIP-програму має сенс запускати через рік-два після формування клієнтського відділу. За такий проміжок часу особисті стосунки з раніше залученими клієнтами неабияк слабшають, і необхідно терміново їх зміцнювати за рахунок VIP-програми. Знову ж таки, завдяки продажам наявним клієнтам нових видів товарів та послуг можна суттєво підняти обороти та доходи компанії.

Розвиток структури збутових підрозділів підприємства пов'язані з зміною пріоритетів у роботі з клієнтами з часом. На початку залучення нових клієнтів – питання виживання компанії. Його забезпечує спочатку особисто генеральний директор, а потім відділ продажу. Якщо специфіка бізнесу передбачає повторний продаж та поточне обслуговування клієнтів, то чим більше залучається нових клієнтів — тим більше стає обсяг повторних продажів. З часом виявляється, що основні доходи компанія отримує не від продажу новим клієнтам, а від збору поточних платежів з раніше залучених клієнтів. Нарешті, настає той момент, коли зміцнення та розвиток відносин з наявними клієнтами та прихід нових клієнтів за їх рекомендаціями стаєбільш важливим, ніж усі активні продажі, разом узяті. Таким чином, система продажів починається із залучення нових клієнтів, яке здійснюється насамперед за рахунок активних продажів. І в результаті приходить до того, що активний продаж стає найменш важливим серед трьох основних напрямів роботи з клієнтами.

Найкращий спосіб швидко освоїти та впровадити технологію побудови відділу продажів – відвідати тренінг К. Бакшта з управління продажами "Система продажів".